把网点做小，把经营做大

前言：“把网点做小、把经营做大”意思是：别再拼人头和摊子，而是用最少的人、最低的成本，把净利润和效率做上去。“小”指团队、层级、固定开支做减法；“大”指市场、利润、影响力做加法。核心是拼人效比和现金流，不拼账面规模。

一、怎么去做小

引导文：网点公司做小就是做简化，核心思想就是“去中间成本化，去集中化，去规模化”。

比如说团队和层级：砍掉关系户和冗余部门，只留能创造价值的精兵。有老板从二十多人减到5人，成本降一半、效率翻三倍。

固定成本：财务、法务外包，办公搬到共享空间或线上，用合作关系替代雇佣关系，运营成本能省50%以上。

把网点公司做小，第一条就是精简环节和层级成本，把环节和层级成本向纯成本（比如说客服外包）和一线成本转移（比如说标准成本充值各个部门）。第二条就是去集中化，把运营条件成本和经营条件成本分散给纯成本和第三方，网点公司不租场地不上设备不买车不备正式工。第三条去规模化，用众筹，众包，按揭，承包，分期付款，合作，互换，前置，等方式把运营转化为化整为零的商业合作。

评语：把网点公司做小，极其考验网点老板的模式组织能能力和分钱能力。大多数网点公司只能做到去中间环节和去中间成本化。要做到去集中化去规模化，比如说去集中化，要跳过场地和设备，必须利用第三方合作资源和强大的区域化粗分能力。再结合末端路由规划。比登天还难。

二、怎么做大经营

引导文：怎么做大经营就是做净利润：追求利润而不是营收。很多公司一年几个亿营收，年底算账反而亏损，属于“虚假繁荣”。

快递网点想把经营做大，关键不是拼规模，而是把公司做小、把业务做大、把利润做厚。

比如说，市场和客户：把核心业务做到极致，口碑和客户自然排队，市场份额反而扩大。能量和影响力：通过人脉、媒体、资本等杠杆放大价值，小团队也能撬动大市场，减少市场竞争博弈成本。

量子咨询认为，把利润做厚是网点公司做大的第一要素。做法甚至让人抓狂，比如说末端用无人代替有人。运营上用计时工代替正式工。用商业合作代替直接投资。比如说分拨中心细分配送与派送，运营采用多频次多线路，以大区交叉交接的方式，直接向末端配送与派送。比如说以小云仓/客户端为框架和前置仓/门店为末端。把集包分散化，把省份路由入包化（在云仓端用打包架环保袋直装）。然后进行相互交叉交接。形成直退直分直集。把短拨集包二合一。把退件回货二合一。类似于一个城市三至四个公交云仓总站，

评语：把经营做厚是需要条件的。尤其是小云仓/客户端为框架和前置仓/门店为末端。没有这两大条件是玩不转的。派件需要直退云仓，直配末端。揽件需要集中揽收和客户直送门店。极其考验网点公司运营组织能力和合作谈判能力。

结语：本文仅针对广东义乌等地网点公司有用，对其他非产粮区不怎么管用。由于文字描述相对比较困难。核心思想就是把传统的从运营管理到业务改成业务功能到结束。把分拨到网点改成直接到末端。末端再完成郭分直落部分相互交接。目的还是为了绕开设备场地投资。绕开市场竞争和运营维护成本。