商务合作：Hannah
七年，可口可乐依旧没能给Costa找到一位合适的新主人。
这大概是可口可乐这个世界顶级快消公司迄今为止最难做成交的一门生意了。
当地时间10月8日，Semafor独家报道，可口可乐正重新推进剥离英国咖啡连锁Costa Coffee的交易。
距离上一次出售流程宣告终止还不到一年，标的估值较收购时近乎腰斩，却依旧卡在交易谈判的核心环节，进退两难。
-01-
一场注定错位的收购
时间倒回2018年，可口可乐以39亿英镑的溢价从Whitbread手中拿下Costa时，讲的是一个无懈可击的战略故事。
彼时可口可乐正在推进“全品类饮品公司”的战略转型，碳酸饮料增长见顶，茶、果汁、功能饮都已有布局，唯独热饮赛道缺少一个能打全球的头部品牌。Costa的出现刚好补上了这块拼图：它有成熟的门店网络，有即饮咖啡产品线，还有覆盖多场景的自动售货机业务，一手抓体验场景，一手抓快消渠道，几乎是为可口可乐量身定做。
当时市场普遍看好这笔交易，没人怀疑可口可乐的渠道能力能把Costa的即饮产品铺向全世界，也没人质疑这个百年快消巨头的品牌运作实力。
但所有人都忽略了一个核心问题：快消品的生意逻辑，和线下连锁餐饮的生意逻辑，根本是两套完全不同的操作系统。
可口可乐赖以成功的核心，是标准化浓缩液生产、全球化装瓶厂网络，以及对几百万个零售终端的渠道管控能力。它的生意模型是极致效率导向：产品高度标准化，生产端规模化降本，渠道端广铺货、高周转，品牌端靠全球营销拉动认知。
而咖啡连锁的本质是零售服务业，考验的是单店盈利模型的跑通与复制。
从门店选址的租金测算、客流匹配，到产品的季度迭代、口味调试，再到一线人员的服务管理、会员体系的用户运营，每一个环节都是细碎且重人力的功夫。
这种能力上的错位，在收购后几年快速暴露。
2024年，Costa全球营收仅微增1%至12.3亿英镑，运营亏损却同比扩大一倍以上。英国本土核心市场受商业街客流量持续疲软冲击，同时还要面对Greggs这类本土平价连锁的分流。中国市场处境同样艰难，五年间门店从459家缩减至约341家，客单价维持在30元以上区间，却既没有精品咖啡的差异化体验，也没有平价品牌的规模优势，始终在中间地带挣扎。
可口可乐内部其实早有结论。
去年年中，公司就已公开承认Costa “未能创造预期价值”，这句话远不止是业绩不及预期，更是对一次跨界战略的正式复盘。
从被寄予厚望的品类拼图，到被列入剥离清单的非核心资产，只用了不到六年时间。
-02-
为什么打了折还是没人接盘
2025年底首次出售流程告吹时，市场传闻私募股权的报价约在 20 亿英镑，仅为收购价的一半。
当时不少观点认为，只要可口可乐愿意降价，成交只是时间问题。但大半年过去，二次挂牌的消息传来，交易依旧没有实质性进展，甚至连意向买家的名单都比上一轮更短。
问题的核心从来不是价格，而是咖啡赛道的估值逻辑，已经发生了根本性的位移。
首轮竞购时，阿波罗、KKR、贝恩资本、TDR 资本，甚至瑞幸背后的大钲资本都曾出现在意向名单里，说明市场从来不缺对咖啡资产感兴趣的买家。但 “愿意看” 和 “愿意出钱买” 之间，隔着的是对资产价值判断标准的变化。过去资本市场给连锁咖啡品牌定价，看的是品牌知名度、门店数量、市场覆盖范围，品牌本身的光环就能撑起估值。但现在的咖啡市场，估值体系已经分化成两个完全不同的方向。
一端是以瑞幸、库迪为代表的平价快取模式，核心逻辑是规模效应与供应链效率，另一端是精品咖啡路线，靠强文化属性、产品差异化和空间体验支撑高客单价。
Costa 刚好卡在两种逻辑的中间地带。在英国本土，它有超过2700家门店，规模足够大，却挡不住平价品牌的价格冲击，放不下身段走低价路线，也做不出精品咖啡的文化调性；在中国市场，它有国际品牌的认知度，客单价高于平价咖啡一大截，却始终没能建立起对应的体验壁垒，反而在规模竞争中不断收缩。
这种 “两头不靠” 的定位，让任何买家都很难讲出一个有说服力的增长故事。
私募机构收购资产，不是为了接手运营，而是为了未来能通过增值运作高价退出。
面对一个增长乏力、结构拆分过的标的，资本很难施展自身的资源优势，自然不肯为不确定的未来买单。
-03-
写在最后
这笔持续了七年的交易拉锯，早已超越了一桩普通并购案的范畴。它本质上是快消巨头在体验式消费浪潮面前，一次关于能力边界的公开探索，而答案显然并不乐观。
近些年快消行业的转型焦虑人尽皆知，传统瓶装饮料的增长天花板清晰可见，企业纷纷向现制饮品、线下场景延伸，并购成了最快捷的切入方式。很多巨头都默认一个逻辑：我有品牌、有渠道、有资金，买下一个成熟品牌，就能快速打通新赛道。但Costa的案例恰恰说明，不同生意之间的能力壁垒，远比想象中更坚固。
可口可乐可以把一罐 Costa 即饮咖啡铺进全球几十万个终端，却管不好几千家线下咖啡店的日常运营。从全球创投部门统一管控，到如今撤销部门、交由地区管理，可口可乐对Costa的架构调整，本质上就是在承认总部管控的失效，试图用更贴近市场、更符合零售逻辑的方式寻找出路。
只是这个试错的代价过于高昂。从 51 亿美元的收购价，到如今20亿英镑都难出手的估值，账面浮亏已经超过一半，更不用说七年时间里投入的运营成本与管理精力。对于擅长通过并购整合品类的可口可乐来说，这是为数不多的一次重大失手。
但可以确定的是，这笔交易用最现实的方式证明了一个道理：资本可以快速买下品牌、买下门店、买下渠道，却买不到运营能力，买不通赛道逻辑，更买不来消费者的认可。
对于所有试图通过并购补齐品类、跨界新赛道的企业而言，Costa 的七年沉浮，都是一个值得深思的提醒。资产买得进来，未必能消化得了；故事讲得再好听，最终也要落到真实的盈利能力上。
当赛道的逻辑已经改变，抱着旧地图的人，永远找不到新的买家。
文中图片均来源于网络，如有侵权私删
-end-
推荐阅读
