公司总部能力建设是公司管理核心竞争软实力提升的核心内容，也是公司主要领导应该亲自抓的一项工作。
存在多级总部的上下管理链条是当下央国企、大型民企内部管理组织架构的普遍形式，企业的最终目的是“企业持续实现正向利润”，是企业行稳致远的源泉，这也决定各级总部部门的各管理事项终极目的应是服务于“企业持续实现正向利润”。
按照公司的整体年度目标，公司总部会每年与下级部门、或一线部门共同决定年度KPI指标，后续年内的总部部门工作将会是定期和不定期进行业务指导、服务、检查、监督、考核和要求，上下级组织的工作是否形成合力，共同服务于公司年度目标和各级组织的年度KPI，这是公司总部能力建设的关键。
其实，为确保上下级组织的工作形成合力，一致服务于“企业持续实现正向利润”，公司领导班子有必要从另外一个角度建立评估模型，评估公司总部的工作事项对下级机构服务于“企业持续实现正向利润”的支持力，甄别上级总部对下级机构各管理事项的必要性，裁掉多余动作、无效动作、低效动作，增加有效、高效动作，这对持续加强公司总部能力建设非常有益。
总部能力评估模型
笔者建议要建立的评估模型为“公司上级总部对下级价值创造支持力指数评估模型”，具体包括以下指数评估维度。
一、风险管控支持力
总部站得高，看得远，所掌握的信息层面与下级不同，总部要对各类重大业务风险，与下级机构进行提前提醒和布局，平时，总部部门要注意建立“企业级的风险数据库”，实现风险数据库全企业范围共享，助力下级机构应对业务各类风险。下级机构在业务执行过程中，业务风险化解得怎么样，有下级机构自身努力化险的结果，同时也应有上级总部的风险管控支持力，两者缺一不可。
二、资源保障支持力
下级机构执行业务时，往往需要各类的资源支持，如下级机构的采购部门在实施采购业务时，需要对应的供应商资源支持，如果没有对应的供应商资源，由下级机构采购部临时来找供应商资源，已经来不及，或者供应商资源质量、议价能力将明显降低。资源建立在公司总部层级，建立“企业级的资源库”，为各下级组织共享和调用，这将显著提升下级执行业务时候的工作质量。当然，下级机构也应该参与到“企业级的资源库”建设中，提供局部的相关优质资源，进入“企业级的资源库”。
三、专业技能支持力
不同的业务部门需要不同的专业化技能，专业化的技能不能够直接等同于业务知识，专业化的技能是直接用来打胜仗的业务方法技术与工作工具。专业技能来源于哪里？我们一般会认为是来源于一线实践，是这个道理，但是对于一个持续经营的企业，下级机构执行业务的专业技能除了以部分来源于下级机构的自身努力获取和实践总结，主要应该是来源于公司总部的专业技能传授和提供。因此，有必要在公司总部建立“企业级业务专业技能库”，共享到公司各下级机构，直接提升下级机构的工作能力。
四、人才梯队支持力
干活离不开人才，下级机构的部门负责人，既可以就地培养提拔，也可以总部委派，但都离不开上级总部队专业人才的人才梯队培养，上级总部要源源不断地向下级机构输送合格的部门负责人。一旦下级机构的对口部门负责人缺失，或者不称职时，上级机构主管部门要那个立即补充新的下级机构部门候选人。也有的岗位需要定期轮岗，轮岗人选也主要是上级总部主管部门来提供，人选来自下级机构就地培养提拔，也可以来自上级总部。上级总部主管部门要注意平常对下级机构部门负责人选的后备人才梯队建设。
五、业务协同支持力
公司各部门的职责是将生产经营连贯的业务活动按照风险归类、专业归类进行的分工，多数的专业部门之间职责分工具有直接的“上下游”业务衔接关系，即使专业部门与职能部门之间，也是具有很强的“业务因果”支持关系。一个专业部门在执行业务时，需要上游、下游专业部门的及时衔接贯通，向下游持续传递工作结果“接力棒”，也需要职能部门的资源人力、资金、法务等支持，下级机构各部门之间是否在业务管理制度、业务流程设计上是联通的？各部门之间在执行业务的时候，是否上下游及时无缝配合和衔接？现实中，往往不理想，可能由于各部门的绩效考核指标原因，各部门各自为政，各自绩效最大化，甚至有的单位各部门的绩效考核指标是不支持、不鼓励“各部门之间上下游业务密切衔接和支持”。上级总部要关注下级机构各部门之间出现信息孤岛、上下游业务不协同的情形，确保下级机构各部门之间业务协同。这体现的是上级总部对下级机构的业务协同支持力。
六、应急救火支持力
下级机构是离公司生产经营一线最近，或者就是生产经营一线的地方，是真枪实弹飞舞的地方，是听得见生产经营炮火的地方，因此，下级机构各部门每天在执行业务过程中，不可避免的会出现阶段业务序时绩效目标严重偏离，绩效始终上不来。这个时候，总部部门要能冲得上去，应急救火，与下级机构对口部门一同分析“序时绩效目标严重偏离，绩效始终上不来”的业务梗阻原因，全力解决业务梗阻，推进业务序时绩效目标实现预期。这体现的是上级总部对下级机构业务绩效出问题的应急救火能力。
如何开展支持力指数评估
公司上级总部对下级价值创造支持力指数评估可以采取双向评估法，即上级总部自评和评下级机构，下级机构自评和评上级总部。
上级总部自评对下级机构价值创造支持力指数评估表
价值创造支持力指数评估内容 |
上级总部支持力自评估（1-100分） |
下级机构自身努力（=100-右边自评估值） |
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风险管控支持力 |
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资源保障支持力 |
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专业技能支持力 |
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人才梯队支持力 |
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业务协同支持力 |
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应急救火支持力 |
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下级机构评上级总部价值创造支持力指数评估表
价值创造支持力指数评估内容 |
上级总部支持力评估（1-100分） |
下级机构自身努力（=100-右边评估值） |
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风险管控支持力 |
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资源保障支持力 |
|
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专业技能支持力 |
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人才梯队支持力 |
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业务协同支持力 |
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应急救火支持力 |
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将上述两表评估结果合计，计算平均值，就能够得出公司上级总部对下级价值创造支持力指数。
举例如下
上级总部自评对下级机构价值创造支持力指数评估表
价值创造支持力指数评估内容 |
上级总部支持力自评估（1-100分） |
下级机构自身努力（=100-右边自评估值） |
|
风险管控支持力 |
80 |
=100-80=20 |
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资源保障支持力 |
60 |
=100-60=40 |
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专业技能支持力 |
50 |
=100-50=50 |
|
人才梯队支持力 |
50 |
=100-50=50 |
|
业务协同支持力 |
60 |
=100-60=40 |
|
应急救火支持力 |
50 |
=100-50=50 |
|
下级机构评上级总部价值创造支持力指数评估表
价值创造支持力指数评估内容 |
上级总部支持力评估（1-100分） |
下级机构自身努力（=100-右边评估值） |
|
风险管控支持力 |
30 |
=100-30=70 |
|
资源保障支持力 |
60 |
=100-60=40 |
|
专业技能支持力 |
50 |
=100-50=50 |
|
人才梯队支持力 |
70 |
=100-70=30 |
|
业务协同支持力 |
30 |
=100-30=70 |
|
应急救火支持力 |
20 |
=100-20=80 |
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支持力评估平均值计算
公司上级总部对下级价值创造支持力指数
价值创造支持力指数评估内容 |
上级总部支持力平均值（1-100分） |
下级机构自身努力平均值（=100-右边评估值） |
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风险管控支持力 |
55 |
45 |
|
资源保障支持力 |
60 |
40 |
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专业技能支持力 |
50 |
50 |
|
人才梯队支持力 |
60 |
40 |
|
业务协同支持力 |
45 |
55 |
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应急救火支持力 |
35 |
65 |
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结论
从理性分析来看，公司上级总部对下级价值创造支持力指数不应该低于50分，最佳适宜在70-80分，公司的上级总部能力建设才达到预期，上级总部才配其位；反之，如果低于这个分值区间，公司总部能力不合格。