一位传统制造企业的HR经理，花大价钱学了HR三支柱，回公司推行。结果不到半年，HR部门叫苦不迭，三支柱互相扯皮，业务部门不买账。老板一句“这模式不适合我们”，项目草草收场。
这位朋友的遭遇，其实戳中了很多传统组织HR的痛，她学的那套模型，就是管理学界赫赫有名的戴维·尤里奇（David Ulrich）提出的“HR三支柱”，也叫HR“三驾马车”。
所谓三支柱，就是把人力资源管理根据工作性质拆成三类角色：
• 共享服务中心（SSC）：处理薪酬调整、福利问题等事务性操作，核心关注点是‘提高效率’；
• 业务伙伴（BP）：深入业务部门，挖掘需求、提供人力资源战略支持，关注‘客户关系维护与管理’；
• 专家中心（COE）：负责设计、优化政策和流程，关注‘优化政策及流程’。
这三者通过‘发现问题 → 设计方案 → 交付执行’的循环联动，形成闭环。
同时，尤里奇还提出了HR的四角色，即人力资源管理在组织中应扮演的四类角色：战略执行过程中的合作伙伴、任务组织与实施方面的专家、员工的坚强后盾、持续变革的推动者。
很多人把这套‘3+4’模式当成灵丹妙药，以为学了它，HR就能从职能导向转型为业务导向，实现业务增值和价值主张。但现实是，这套模式在大型先进组织里很流行，在传统型组织或中小企业里，却往往水土不服。可能的原因如下：
第一，战略权力不在HR手里
传统组织中，战略性人力资源管理权力多在高层或高层身边人手里，HR很难触达战略层，只能做常规事务，难获理解和肯定。
第二，组织架构不兼容
三支柱需要横向协作，但传统组织多为职能型或事业部制，以纵向管理为主，缺少横向协同。结果HR很难为不同业务单元提供差异化服务，冲突频发，连常规工作都受影响。
那传统型组织和中小企业的HR该怎么办呢？
首先，不要盲目追“先进”
很多传统组织特别喜欢效仿先进组织的做法，看到别人用三支柱，自己也要上。运用‘3+4’模式，一定要充分考虑组织自身的状况，根据组织的实际需要来引进和应用，不要盲目照搬。
此外，先把基础事务做好，再谈战略
在战略权力不在自己手上的现实下，先把薪酬、福利、员工关系这些常规事务性工作做到位、做出专业度。你连基础都做不稳，就更别想往上够战略那层了。