"我要坚持做这件事30年。"
Gymkompaniet正处于转型关键期，正将乌德瓦拉仓库数百吨货物搬迁至特罗尔海特萨博（Saab）前工厂旧址。在打包发货的同时，公司刚完成最新财年结账。2025/2026财年财报显示，营业额达1.158亿瑞典克朗，利润300万瑞典克朗，首次突破一亿克朗大关，同比增长20%。
今天是大搬迁日，正在进行最后一次大规模清理。明天虽是公共假日，但周五业务必须在新址正常运转，因此今天需将所有核心物资搬完。——Joel Löwenberg
向更昂贵产品组合的转变
近年增长主要由廉价基础商品驱动，未来几年公司将调整战略，引入更多高端优质产品，尤其是有氧运动设备。这一决策基于对家庭健身市场消费行为变化的洞察。
销售高端产品更具吸引力。虽然五公斤老式哑铃片等基础产品仍是畅销品并将保留，但顾客如今更愿意为家用健身房投资，不仅追求功能性，更希望拥有值得自豪的健身空间。正如过去流行按摩浴缸和桑拿房一样，现在人们渴望拥有一个专属健身房。
这意味着消费者愈发倾向于购买耐用型设备。
顾客愿意支付溢价购买更大、更复杂且质量更好的器材。从长远看，利用当前时机提升品牌定位至关重要。相比从预算型艰难攀升至高端，直接在较高知名度水平上发展更为有利。
CEO Joel Löwenberg选择立即行动而非等待，认为行业正走出低迷期，为企业提供了调整窗口。
不应浪费好危机，也不应错过好时机。当前容错空间更大，正是提高利润率、丰富优质产品线及测试新品的良机，我计划在未来几年抓住这一机遇。
自有品牌与外部供应之间的平衡艺术
高端重型健身器材资金占用周期长、交货慢且需批量采购，但这正是公司业务核心。
这是行业常态，也是我们的商业模式。若惧怕库存积压便无法经营。面对漫长交货期和大批量采购，建立库存并进行规模采购反而能压低价格，我们本质上做的是规模生意。
目前Gymkompaniet大部分销售额来自自有品牌，同时通过外部品牌在物流和战略层面保持灵活性。
自有品牌占比约70%-75%，这一比例较为理想。仅销售自有品牌存在风险，引入其他品牌可作为测试手段，在不自行开发的情况下维持产品广度，甚至采用代发货模式验证市场表现，再决定是否自主研发。
这种策略充当了新仓库的战略过滤器，让客户需求决定哪些产品值得获得永久仓储位置。
我们将外部品牌作为测试工具。若销量未显著提升，可维持小批量采购。毕竟购买健身器材常需整柜20吨起订，盲目绑定此类产品并不明智。
市场分布与未来扩张
销售额分布于个人与企业客户之间。B2B部门主要服务公司健身房和住房合作社，疫情后虽经历波动，但目前暂无调整业务重点的计划。
疫情期间个人客户激增，随后企业凭借充裕资金建设健身房以吸引员工返岗。目前两者比例已趋稳，约三分之二为个人客户，三分之一为企业客户，这一状态已维持一年左右。
"仅做电子商务"
迁入8,300平方米新场地后，公司有机会拓展B2B受众。
我们计划逐步涉足酒店及商业健身房领域，但这部分目前占比较小，仍需大量工作。这可能是三年后的增长点，需要不同的产品线和销售团队。到目前为止，我们基本上还只是一家电子商务公司。
尽管营业额破亿，公司并未制定宏大增长计划，目标是以既定速度稳健前行。
明年预计增长15%-20%，营业额约达1.35亿克朗。我们未刻意设定里程碑，我的目标是深耕行业30年。十年后回望，今年的具体数字并不重要。突破1亿克朗值得庆祝，但更重要的是保持持续增长。哪怕只增长1克朗，也是进步。相比追求具体数字，我更看重稳步小步前进。
采访结束时，搬迁进度提前完成，新场地虽未完工但已具备运营条件。
原计划三周的搬迁仅用两周便完成，周五即可动工。虽然有两扇门因过度使用损坏，光纤尚未安装，房间还在粉刷，厨房也缺桌椅微波炉，但我们正在全力解决这些问题。——Joel Löwenberg