外贸销售手记 02

读《Why Salespeople Fail》

有时候，一场客户会议结束，表面上看起来一切都很顺利。

客户问了产品规格，你解释了。

客户询问工厂的生产能力，你介绍了。

客户希望了解认证、价格、交期和包装方案，你也一一回答了。

双方聊得很愉快。会议结束前，客户说了一句：

"Thanks for the information. We'll discuss internally and get back to you."

你礼貌地表示感谢，随后发出会议纪要、产品目录和报价资料。

接下来便是等待。

一周后，你发邮件询问进展。对方说还在内部讨论。

两周后，你又跟进一次，客户说需要更多时间。

一个月后，你仍然不知道这笔订单究竟有没有机会。

回头看整场会议，你似乎做对了所有事情：准备充分、态度积极、回答专业，也没有遗漏客户提出的问题。

但有一个问题，可能从头到尾都没有得到回答：这场销售，究竟是谁在决定下一步？

最近读到 Sandler 的《Why Salespeople Fail》，其中第二章专门讨论了这个问题。

它让我开始重新思考，销售中的主动权究竟意味着什么。

01｜一场销售，其实有两套系统在同时运行

Sandler 提出了一个很形象的概念：

Buyer-Seller Dance，买卖共舞。

在一场销售会谈中，买家和卖家并不是毫无准备地坐在一起聊天。

双方都有自己的目标，也都有各自习惯的沟通方式。

买家希望了解产品、比较供应商、控制采购风险，并尽可能保留选择权。

销售则希望理解客户需求、证明自己的价值，并推动双方建立合作。

两套系统就这样相遇了。

Sandler 认为，许多销售人员的问题在于：他们只准备了如何介绍产品、回答问题和处理异议，却没有认真思考如何组织整个销售过程。

于是，会谈很容易变成这样：

客户提出要求，销售负责执行。

客户要求更多资料，销售继续准备。

客户暂时不作决定，销售只能等待。

表面上，销售始终在忙碌；实际上，却很少主动推动双方对合作机会形成更清晰的判断。

忙着回应客户，不等于正在推进销售。

不过，我觉得“买卖共舞”这个比喻还有另一层值得思考的含义。

一支舞如果只有一方拼命拉着另一方往前走，同样跳不好。

优秀的销售不应该只是想办法把客户带进自己的流程，还需要了解客户原有的采购流程。

尤其在 B2B 外贸中，客户往往不是一个人说了算。

采购经理可能负责寻找供应商，产品经理负责确认规格，质量部门负责审核，财务部门负责付款条件，最终还需要管理层批准。

如果销售只想着让客户按照自己的节奏行动，却忽略了这些内部程序，所谓的“掌控主动权”，也可能变成另一种强推。

所以我更愿意把销售中的主动权理解为：

不是由谁控制谁，而是由谁主动推动双方把事情谈清楚。

02｜为什么很多销售总觉得自己低客户一等？

报告第二章提出了 Sandler 销售方法的三个基本原则。

第一，销售人员是专业人士，应该得到尊重。

第二，买家也需要证明一笔合作机会值得销售投入时间，而不只是要求销售不断证明自己。

第三，销售需要遵循一套可以重复、可以扩展的方法体系。

其中，第二条尤其值得讨论。

在外贸行业里，我们经常强调客户至上。

这本身没有错。

客户提出需求，我们希望尽量满足；客户遇到问题，我们应该积极解决。

但如果客户至上逐渐变成“客户提出的所有要求都必须无条件答应”，问题就出现了。

例如，一个定制产品项目，客户希望工厂提供多个设计版本、不同材料的成本比较，以及相应的配件开发方案。

这些工作可能涉及板房、采购、技术人员和生产管理部门，需要花费大量时间。

如果双方已经有明确的开发计划，这些投入完全合理。

但如果双方尚未讨论采购数量、目标成本、项目时间以及开发费用由谁承担，就开始无限制地提供服务，那么供应商承担的风险会越来越高。

这里的关键，并不是客户有没有资格获得服务。

客户有权了解供应商，也有权比较不同的选择。

问题在于，双方投入的资源和承担的责任，是否与合作推进的阶段相匹配。

例如，初次沟通时提供基础资料和参考价格，可以帮助客户判断是否值得继续。

到了正式打样阶段，双方就可以进一步确认技术要求、样品费用和开发时间。

进入量产准备阶段，再对订单数量、交货计划、验货标准和付款安排作出更明确的约定。

不同阶段需要不同程度的投入。

我认为，这比简单地把客户分成“值得服务”和“不值得服务”更合理。

真正的专业，不是对客户说“不”的勇气有多大，而是能够清楚解释什么事情可以做、为什么这样做，以及需要双方配合什么。

03｜销售需要的不是更强的话术，而是更好的流程

Sandler 在第二章还提出了三条销售规则。

第一，与更合适的潜在客户交流。

销售时间有限，不可能对所有询盘投入相同的资源。

一个已经有明确采购计划的进口商，与一个只是初步了解市场的潜在客户，需要不同的沟通方式。

这不意味着后者没有价值，而是双方当前所处的阶段不同。

第二，通过双向探索，了解采购动机、预算和决策过程。

这条规则在我看来尤其重要。

很多销售人员习惯介绍自己的产品，却不习惯了解客户的业务。

客户问价格，我们就谈价格。

客户问 MOQ，我们就谈 MOQ。

客户问认证，我们就介绍认证。

但这些问题背后，可能隐藏着更重要的商业信息。

例如，客户为什么开始寻找新的产品供应商？

• 是现有供应商交期不稳定？
• 是计划进入新的销售市场？
• 是希望改善产品利润率？
• 还是想为旺季增加一个备用供应渠道？

不同的采购动机，意味着客户评价供应商的标准可能完全不同。

如果只是不断介绍产品优势，我们可能始终没有触及客户真正关心的事情。

第三，推动明确的决定，而不是让机会无限期悬而未决。

Sandler 用一句简短的话概括：

"Close the sale or close the file."

要么成交，要么结案。

我觉得这句话很有启发，但也需要结合外贸的实际情况理解。

B2B 采购往往有较长的决策周期。有些客户今年没有计划，不代表明年不会采购；有些项目暂停，也不意味着合作关系已经结束。

所以“结案”不应该简单理解为删除客户联系方式或永远停止联系。

更合理的做法，也许是把当前没有明确推进条件的机会从活跃销售预测中移出，同时根据实际情况保留长期联系。

销售机会可以结束，但商业关系不一定需要结束。

这也是长期 B2B 销售与一次性交易之间的重要区别。

04｜如果重新开一次客户会议，可以怎样做？

假设一家海外进口商准备与中国工厂举行首次线上会议。

客户希望了解产品系列、价格和工厂能力。

一种常见的会议方式，是销售先花二十分钟介绍公司，再花二十分钟展示产品。

最后留几分钟回答问题。

这样的会议未必无效，但可能存在一个问题：所有内容都围绕供应商准备好的材料展开，而客户真正的采购需求没有得到充分讨论。

我想尝试另一种方式。

会议开始，先简单确认时间，再说明今天的目的：

"Before we get started, I thought we could first learn a little about your current product range and sourcing plans, then see which of our fan models might be relevant. Does that sound okay?"

开始之前，我想先了解一下你们目前的产品系列和采购计划，再看看我们哪些风扇型号可能比较合适。这样安排可以吗？

这句话并没有什么特别高深的技巧。

但它传递了两个信息。

第一，我不是只准备向你推销产品。

第二，我们可以一起决定今天怎样使用会议时间。

接下来，与其马上介绍工厂有多少台设备，不如先了解客户目前的情况。

例如：

"Are you mainly looking to expand your current product range, or are you considering an additional supplier for existing models?"

你们现在主要想扩产品线，还是希望为现有型号增加一家供应商？

这个问题的价值，在于帮助我们区分两种不同的合作机会。

如果客户正在开发新产品，沟通重点可能是设计、规格、成本和市场定位。

如果客户只是寻找备用供应商，重点则可能转向供应稳定性、质量一致性、MOQ 和交期。

同样一家工厂，面对不同采购动机，需要介绍的内容可能完全不同。

会议结束前，还可以进一步确认：

"If the specifications and pricing look suitable, what would normally be the next step in your supplier evaluation process?"

如果产品规格和价格符合要求，按照你们通常的供应商评估流程，下一步会是什么？

这不是要求客户当场承诺订单。

它只是帮助双方了解，后续需要样品测试、内部评估，还是安排工厂审核。

如果客户暂时没有计划，也可以坦诚说明。

双方可以约定在更合适的时间重新联系，而不必把一笔尚未成熟的机会持续当成即将成交的订单。

需要说明的是，这些英文表达是结合外贸场景设计的应用示例，并非 Sandler 原著中的逐字话术。

我认为，真正有价值的也不是句子本身，而是背后的沟通顺序。

先了解，再判断；先形成共识，再决定投入多少资源。

05｜专业销售与普通销售，真正的差别是什么？

Sandler 在第二章还提出了五个自我检查的问题。

包括销售过程能否衡量、是否经常追逐低质量机会、是否靠免费咨询或折扣成交，以及销售人员是否承受着过多的不确定性和压力。

这些问题让我想到一个经常被忽略的现象。

销售人员很容易用工作量来衡量自己的努力。

• 今天联系了多少个客户？
• 发送了多少封邮件？
• 准备了多少份报价？
• 参加了多少场会议？
• 这些数字当然有价值。

但它们只能说明我们做过什么，不一定能说明销售机会取得了怎样的进展。

比如，一场会议结束后，我们是否更加了解客户的采购计划？

一份报价发出去后，我们是否知道客户会根据什么标准评估？

一个样品寄出以后，是否清楚谁来测试、何时反馈？

这些信息，往往比“客户看起来很有兴趣”更能帮助我们判断销售进展。

专业销售也不是每场会议都能获得承诺，更不可能让每个客户都按照自己的计划行动。

但他应该逐渐建立一套方法，让自己清楚每个机会所处的阶段，以及下一步需要解决什么问题。

这里的“系统”，不一定是一套复杂的 CRM 软件，也不一定需要几十页 SOP。

它可以先从三个简单的问题开始：

• 这次沟通，我们新了解了什么？
• 还有什么关键问题没有确认？
• 下一步由谁负责，在什么条件下继续？

如果每一次有效沟通都能让这些问题更加清晰，那么销售过程便不再只是被动等待客户回复。

写在最后｜领舞，不等于控制

读完 Sandler 的这一章，我对“掌控销售过程”有了一个新的理解。

过去谈主动权，很容易想到控制话题、掌握节奏、引导客户做决定。

但在真实的外贸合作中，买卖双方并不是必须分出胜负的对手。

客户有自己的采购流程，供应商也有自己的成本与经营约束。

双方能够合作，并不是因为其中一方拥有绝对的控制权，而是因为逐渐找到了共同的商业利益。

我想，Sandler 所强调的系统化销售，真正值得学习的地方，恰恰在于减少双方的不确定性。

让客户知道你能解决什么问题。

让供应商知道客户真正需要什么。

让双方知道合作目前走到了哪里，以及下一步需要完成什么。

一场销售未必每次都能成交。

但至少可以不再让每一次沟通，都停留在模糊的期待里。

好的销售，不是让客户按照你的节奏走，而是让双方对下一步拥有共同的理解。

这或许才是“买卖共舞”最值得学习的地方。

阅读资料

Sandler Systems, LLC.Why Salespeople Fail and What You Can Do About It，Chapter 2:Who's in Control of the Sales Call?，pp. 8–11。

本文为个人学习思考与 B2B 外贸情境应用，并非原著逐字翻译。文中案例及英文沟通示例为教学情境。