29岁的大润发，更“鲜活”了？

零售行业的长跑者大润发，在时代浪潮中持续调整前行。

1998年，大润发大陆首店在上海闸北开业。29年间，大润发见证并参与了中国现代零售业的剧烈变革：大卖场告别扩张红利转入存量竞争，电商重塑消费习惯，新业态分流客源，即时零售压缩消费半径。

1998年大润发上海闸北店外围广场

1998年大润发上海闸北店

零售企业的较量，已从早期的“规模与开店速度”，转向商品供给、供应链效率与消费者连接能力的综合比拼。面对不断演进的市场环境，大润发从门店空间、商品结构到业态组合落地一系列调整，重新校准自身位置，焕发出新的活力。

门店“焕活”：重塑空间与社区连接

过去，大卖场以“大而全”支撑“一站式购齐”。如今，消费场景更加灵活多元，对购物效率和体验提出新要求。如何让门店与消费者的日常生活保持紧密连接，成为比单纯规模扩张更重要的课题。

以大陆首店上海闸北店为例，该店今年完成新一轮调改，从消费者购物全过程出发重构空间：

• 动线优化：将单向流动调整为“井字形”布局，降低缩短货架，拓宽主通道，提升区域通透性。
• 品类前置：熟食、烘焙等高频现制品类前置，生鲜区增加加工与即时消费场景，入口引入季节性商品与早市通道，缩短高频买菜转化路径。
• 功能延伸：出口设便民服务站（茶水、充电等），商店街引入餐饮娱乐教培业态，结合线上到家服务，打造“社区生活服务中心”。

这种变化并非孤例。大润发提炼出一套适配自身的打法：部分超万平方米大店缩减至6000—7500平方米，压缩低效同质化商品，聚焦生鲜、鲜食和高频刚需；计划三年内SKU整体缩减近半，新品迭代率从6%提升至15%—20%。

截至2026年3月末，约25%的大润发门店已完成调改，计划2027财年提升至50%—60%，部分调改门店销售额实现双位数增长。依托超500家门店的网络优势，调改旨在“焕活”门店，在熟悉社区中加深与消费者的连接。

商品“提鲜”：打造差异化与供应链效率

面对多元选择，“大而全”不再是唯一逻辑。有限面积需留给更高频、更具差异化的商品。生鲜成为大润发调整结构的重要抓手，未来3年将深耕“菜篮子”心智，强化生鲜差异化。

大润发提供的“鲜”涵盖时间、时令、产地和品质：

• 极致时效：开海季东海梭子蟹最快8小时上架江浙沪门店。
• 地标与时令：莱阳秋月梨、库尔勒香梨等地标商品，以及牧场牛羊肉、有机食材，强调来源与品质。

2026财年，高鑫零售生鲜业务销量增长近3%，毛利率增加0.8个百分点，渗透率超40%。蔬菜引流、水果带客单、水产强差异、肉品增黏性的策略初见成效。

供应链优化是“提鲜”的基础：

采购端启动自营猪肉全国联采，2026年1-3月同店销量增长超20%。规划下一财年全国联采商品在生鲜销售占比近30%，快消品达60%。目前源头直采比例达65%，生鲜配送半径压缩至150公里，猪肉当日生产当日到仓，禽类24小时内到店。

去同质化方面，大润发加码自有品牌：

推出“大拇指超省”（民生刚需）和“润发甄选”（品质特色）两条产品线，已上线超500款商品。2026财年自有品牌销售额同比增长超60%，3月销售占比3.2%，目标下一财年升至5%。30—49岁家庭客群贡献超六成销售，复购率显著提升。

同时，回应健康消费需求，增加药食同源、低GI等商品；通过品牌合作、IP联名丰富供给。自有品牌强化控价控质能力，品牌合作提供成熟认知，两者共同服务于商品结构调整。

业态“焕新”：构建多层级履约体系

除门店和商品外，大润发打造“大卖场＋中型超市＋前置仓＋会员店”的多业态组合，契合不同消费场景。

截至2026年3月末，集团拥有462家大卖场、34家大润发Super、6家M会员店及9个前置仓，并加速前置仓在天津、上海等地的布局。

• 实体大卖场：业务基本盘，服务周边5公里，承接家庭计划性采购，为线上1小时达提供履约支撑。
• 大润发Super（中超）：平均面积约2800平方米，SKU约8000个，生鲜占比35%。聚焦社区日常采购，2026财年营收同店增长约15%，订单量增长约25%，线上占比31%，实现现金流转正。
• 前置仓：面积约500平方米，SKU约6000个，重点覆盖高频商品。由附近大卖场托管，复用供应链降低成本。服务周边3—5公里，最快30分钟送达，解决即时需求。
• 云超：提供约12000个SKU和次日达服务，覆盖全国大部分区域，满足家庭囤货及节庆采购。
• M会员店：对应品质消费和计划性采购。

由此形成从近到远的履约体系：前置仓30分钟达，大卖场1小时达，云超半日/次日达。不同业态对应不同频次、距离和规模，关键在于让积累的商品、供应链和履约能力在多场景中发挥价值。

结语：回归消费者本质

在行业巨变下，29年的零售老店面临不小的调整压力。每一次调整都不应只是追随趋势，而要回归基本问题：消费者真正需要什么？大润发能提供什么？

品牌既需保持敏锐感知，也要有主动改变的勇气。从门店到商品，从供应链到业态，大润发正通过系列调整重新寻找与消费者相处的方式。如何让“鲜”的本色与“活”的状态转化为可感知的日常，仍是其长期作答的课题。