“不要对自己的产品产生感情。”
Ehandel.se近日报道了Gymkompaniet在北欧地区的快速进展。然而在瑞典本土，一场截然不同的竞争正在上演：对手背靠上市公司Wesports，不仅资金雄厚、销售稳定，还掌控着Gymkompaniet约20%产品的批发渠道。面对这种特殊关系，首席执行官Joel Löwenberg直言，传统“品牌建设”建议在此类场景中往往失效。
与“既是供应商又是对手”的特殊博弈
Gymkompaniet的最大竞争对手Träningsmaskiner由上市公司Wesports全资拥有，这使其能够承受长期亏损并采取激进低价策略。更复杂的是，Wesports旗下批发商同时向Gymkompaniet供货。
确实有点特殊。对方优先照顾自身利益并不奇怪，但双方各有客户群。只要存在双赢空间，我们就会积极争取。
Joel Löwenberg表示，尽管存在竞争，双方仍有互补性。例如Gymkompaniet在某些单品上的销量甚至超过批发商母公司，部分产品虽以对方名义销售，实则由Gymkompaniet直采工厂。这种合作基于互利原则，而非单纯对抗。
破除“品牌神话”：低频消费下的生存逻辑
针对行业常见的“靠品牌熬过价格战”观点，Löwenberg认为这在健身器材领域过于天真。由于该品类属于典型的一次性低频消费，顾客复购率极低，“熬”字策略并不适用。
其应对方案是精简SKU并聚焦自有品牌（EMV）：将产品线从80种缩减至20种核心品类的大批量采购，目前自有品牌已贡献约70%销售额。
EMV转型的两条黄金法则
在经历供应商冲突与流动性危机后，Löwenberg总结出两条关键经验：
1. 对批发商保持极高透明度
若大客户突然秘密推自有品牌，会导致供应商库存积压并被迫亏本清仓，最终引发恶性价格战。我们始终提前明确告知：“接下来将重点发展自有品牌的长凳或跑步机”，以便对方及时调整采购计划。
2. 切勿对产品规格产生感情
切忌一次性大量备货。即便你的产品便宜15%-20%且性能更优，若缺乏品类认知度，仍可能滞销。消费者改变习惯缓慢且忠诚于原有品牌，必须确保产品先能卖得动再逐步放量。
B2B与独立健身房：抵御价格战的护城河
除自有品牌外，构建B2B业务是另一关键防御手段。公司重点服务市政部门、消防队及企业等“复杂型”客户，这类群体更看重安装服务、灵活协议及账期，而非绝对低价。
目前B2B业务占总营收35%-45%，叠加小型独立健身房的强劲增长，为公司提供了抗周期波动的稳固基本盘。
这类客户需求具体且复杂，但一旦精准匹配其要求，便会成为极其可靠的长期合作伙伴。
Joel Löwenberg总结道。