大数跨境
首页
>
供应商不分级，采购就只能天天救火
>

供应商不分级，采购就只能天天救火

供应商不分级，采购就只能天天救火 采购从业者
2026-10-14
9
导读：如果你现在正为公司里那几个甩不掉又管不好的供应商头疼，先别急着找方法，先看看它在你的名单里排在什么位置，以及你给了它多少注意力。很多问题看清楚位置之后，答案就出来一半了。
去年给一家做五金件的公司做内训，中午吃饭，他们的采购经理跟我倒苦水。系统里躺着一千二百多家供应商，采购部六个人，天天忙得脚不沾地，可出事的偏偏是最不该出事的地方。
上个月有条产线停了两天。原因是一家供应商的小零件交期拖了半个月，而这家供应商，他们一年采购额只有八万块。同一个星期，年采购两千万的核心供应商在催他们确认明年用量，采购经理没顾上回，对方销售的电话打了三次。
我问他，这两家供应商在你们内部有区别吗。他想了半天说，好像没有，询价是同一套模板，合同是同一版合同，对账走同一个流程，谁催得急就先处理谁。
这份名单是按当初找货方便建起来的。没人按对生意的重要程度给它排过序。可你的采购资源是有限的，六个人，一天八小时，分给一千二百家的注意力，平均下来每家不到半分钟。

01
平均用力，是采购最贵的一种偷懒


很多采购部每天都很忙。忙的原因是力气被摊平了。
六个人的时间摊到一千二百家供应商身上，每家分到的注意力接近于零。结果是，真正该盯的没盯住，早就该甩的没甩掉，中间那一大批不上不下的，年年都在，年年没变化。
我见过不少采购主管做年度规划，开头一句是"今年要全面提升供应商管理水平"。这句话没错，但没法执行。提升谁，提升到什么程度，用多少资源，全都没说。落到实处，往往变成又加了一张考核表，供应商多填两张单子，半年之后不了了之。
分级这个词，很多公司都有。文件里有，制度里有，系统里也有一个 ABCD 字段。可你去看那个字段是怎么填的，多半按采购额一刀切。年采购额一千万以上是 A，五百万到一千万是 B，往下依次排。
按金额分不是错，只是只用这一个维度，会漏掉最要命的那一类供应商。
我遇到过一家做精密件的工厂，有一家供应商年采购额只有三十几万，在系统里是 C 级，采购员平常都懒得打招呼。后来这家供应商说不干了。它是某个进口密封件的独家代理，换一个渠道要重新做认证，周期至少四个月。这家三十几万的 C 级供应商，卡了他们一整条产线。
金额告诉你这家供应商花了你多少钱，回答不了另一件事，你离开他要付多少代价。

02
分级看两个维度就够，金额和可替代性


把供应商放到两个坐标上看，事情就清楚了。横轴是采购金额，纵轴是可替代性，也就是你换掉他有多难。
两个维度一交叉，出来的四类供应商，打法完全不同。
金额大又难替代的，是战略供应商。一年的采购额占比高，市场上能做的就那么几家，模具、认证、配方都绑在一起。这类供应商不能只让采购员去对接，得有高层参与，年度框架协议、季度业务回顾、联合改善项目，都要真做。
金额大但替代容易的，是杠杆供应商。同规格的货，市场上七八家都能做，比的是成本和效率。集中招标、多家比价、按季度调份额，这类供应商身上花力气最划算，省下来的都是真金白银。
金额小却难替代的，最容易被忽略，也最容易出事。金额小，进不了采购部的重点名单。难替代，一旦断供就是停线。对这类供应商，动作要反过来做。先把供应稳住，别再一味压价，同时花钱花时间去找第二来源，或者干脆自己备一点安全库存。
金额小替代也容易的，占名单里的大多数。对这类供应商，能少管就少管。询价、下单、对账全挪到电商平台或者寄售模式里，用年度框架加自动补货顶上，采购员只在出异常的时候出现。你在这一类供应商身上每省下一小时，就可以多花一小时在战略供应商和瓶颈供应商身上。
回头对照那位五金件公司的采购经理。停产的那家供应商，属于金额小难替代的一类，一年八万块，独家供货，没人管。催他确认用量的那家，两千万采购额，替代并不难，却被当成大爷供着。
方向几乎全反了。

03
分级定了不算数，待遇差异才是分级


很多公司的分级停在表格里。填完等级，后面什么都没变。供应商感觉不到，采购员也不当回事，第二年评估的时候照着抄一遍。
分级要落到具体的待遇上，一家一家说清楚。战略供应商的对接人是采购总监，一般供应商走线上，由采购员处理就行。账期长短、见面频率、排产的先后，都按级别写出差别。这些东西一旦定下来，才算真的分级。
我通常会建议把这些写进一张资源配置表。对口的层级，战略级放在采购负责人甚至分管副总，一般级走线上加采购员。沟通频率跟着级别走，战略级一季度做一次业务回顾，杠杆级半年一次，一般级只在异常时沟通。
账期和付款顺序，这里要说得直白一点，付款顺序本身就是资源，谁排在前面，谁的货就来得顺。战略级和瓶颈级的付款优先级该给到最高，一般级反而可以标准化处理。
份额是最好用的一项。杠杆级供应商要用份额说话，做得好就给份额，做不好就减份额。战略级不用谈份额，谈长期规划和联合开发更实在。
门槛和流程也要分开。一般级供应商的准入、变更、对账，尽量走电子化流程一刀切。战略级和瓶颈级要保留人工判断的环节，变量太多，流程管不住。
这张表是可以贴出来给供应商看的。我常建议采购经理把等级和待遇直接告诉对方，做得好的供应商知道自己在你这儿是什么位置，做得差的也知道还有没有机会往上升。
分级还有一个被忽略的用处，它能让你的谈判有台阶下。一家供应商想涨价，你可以说，这个品类我们今年在成本上不能动，但如果你把交期做到某个水平，明年我们可以考虑把等级调上去，份额给你加到多少。对方听得懂这句话的分量。

04
准入这道门，别让业务部门一个人开


一家供应商后来变成麻烦，回头看，往往在进门那天就埋好了。业务部门急着上线，随手推荐一家，资质文件走个形式，样品过了一次就量产，出了事才发现对方是小作坊，或者根本没做过这个精度等级的活。
准入这道门的意义在于给后面三年的交付上保险，顺便挡掉一些不该进来的供应商。我的建议是设四道关，每一道都留下签字记录。
第一道是资质和现场。营业执照、生产许可、质量体系认证这些是基础，能去现场就去一次，看设备，看在制品，顺便看看车间的管理有没有章法。做不到实地看，至少视频连线走一遍重点区域。
第二道是样品与试产。样品合格只是起点。要小批量试产，一般三批起步，看数据稳不稳，看批次之间的差异有多大。
第三道是试用期内的额度控制。新供应商进来，前三个月或前几批的量要设上限。合格之后再放量，出问题也伤不到主线。
第四道是准入会签。技术、质量、生产、采购都签一遍，谁签字谁对那一段负责。没有会签的供应商进不了合格名录。
这四道关听起来麻烦，可它省下的是后面无数次的救火。它还能挡掉一类特别隐蔽的问题，就是推荐关系。业务部门推荐的供应商，采购不好驳，质量不好得罪，最后责任没人担。改成会签制，每个部门只对自己的那一段说话，事情反倒简单。

05
淘汰要常态化，别攒到年底算总账


比准入更难的是淘汰。绝大多数公司的供应商只进不出，名单一年比一年长。原因很简单，砍一家供应商要承担风险，要解释，要负责，谁都不想当那个签字的人。
淘汰这件事更适合做成常规动作，一次一点，别攒到年底算总账。具体有三件事值得做。
头一件是设一条明确的退出线。连续两个季度考核不达标，发生重大质量事故，或者出现商业诚信问题，触发退出流程。这条线要写进制度里，触发就启动，不靠人临时拍脑袋。
第二件是给过渡期和份额转移。直接断掉一家供应商，风险落在交付上，最后背锅的还是采购。稳妥的做法是先把份额降下来，比如从四成降到两成，同时把备选供应商的量提上去，等对方的产能和品质稳定了，再彻底切换。
最后一件事容易被人忘掉，就是常备一个备胎池。每个关键品类，至少有一到两家合格但暂时不供货的供应商，保持年度沟通和小批量询价。这个池子平时看不出价值，一旦主线出问题，它能让你几天内顶上，而不是几个月。
淘汰的节奏要跟分级挂钩。一般级供应商考核不达标，直接换，动作可以快。战略级和瓶颈级供应商，要提前半年启动，甚至要评估完自家产品认证的连带影响再动。同一套淘汰流程用在所有供应商身上，要么伤不到该伤的，要么一下子把供应链弄断。

06
一个内训课上用过的例子


讲一个我在内训课上常讲的例子。一家做小家电的企业，供应商名单上有一百八十多家，采购部四个人。前年出了一次严重的交期事故，客户索赔，老板把采购部骂了一顿。
后来他们做了一件事，把一百八十家供应商全部拉出来，按金额和可替代性重新排了一遍。排完自己都吃了一惊。卡脖子的供应商有十一家，其中五家年采购额不到五十万。而占采购额七成的另外二十家，有十四家市场上能随时找到替代。
接下来半年，他们做了三件事。把十一家卡脖子的供应商全部升级管理，指定负责人，签年度协议，付款提到最优先。把十四家容易替代的高金额供应商拉去集中招标，重新谈价格和账期。剩下那些小额易替代的供应商，大概九十多家，全部转到线上采购，取消人工对账。
年底复盘，采购部一个人没加。他们自己算过两笔账。一笔是采购降本，招标那十四家给出的价格比原来低了一截，各品类差异不小。另一笔更值钱，交期准时率上来了，那一年没有再发生停线事故。
他们老板后来跟我聊，说以前觉得采购部就是个下单的部门，那一年之后才明白，采购部手里握着的是一张资源分配表。

07
给采购的落地清单


聊了这么多，落到动作上，给你一张明天就能用的清单。
  1. 先把供应商名单导出来，按采购额排一次序，标出金额前 20% 的那一批。
  2. 再给每家关键供应商的可替代性打分，分三档就够。独家供货、换掉要重新认证的算高，市场上有三家以上同类的算低。
  3. 两个维度交叉，把供应商分成四类，写在一张表上。表格不用漂亮，能用就行。
  4. 给每一类写清楚待遇差异，至少写四项，包括对接人、沟通频率、付款优先级、份额规则。
  5. 挑出金额不大但难替代的供应商，一家一家过。这类名单通常只有十几家，却是停产风险最集中的地方。
  6. 把准入会签和退出线写进制度，明确触发条件。制度不用厚，能执行比写得全重要。
  7. 建一个备胎池，每个关键品类留一到两家。平时保持联系，一年至少询一次价。
  8. 每半年拿这张表跟自己再对一遍。业务在变，供应商的位置也会变，去年的瓶颈今年可能已经不是问题了。

08
结语


供应商管理这件事做久了会发现，最费功夫的地方其实是那份名单，谈判只占其中一小段。
同样是一千二百家供应商，同样是六个人的采购部，一家企业天天救火，另一家企业按部就班，区别常常就在那张分级表上。该给资源的给了，该换的换了。剩下的才是日常的询价、对账、催货。
如果你现在正为公司里那几个甩不掉又管不好的供应商头疼，先别急着找方法，先看看它在你的名单里排在什么位置，以及你给了它多少注意力。很多问题看清楚位置之后，答案就出来一半了。
▲

END

往期推荐 ●●

// 1

｜我为什么要劝你放弃采购工作？

// 2

｜这样做可以让你们采购部门变得优秀

// 3

｜采购，你为什么总是这么忙？

// 4

｜为什么有些公司，采购做的特别好？

// 5

｜采购越做越累多半是物料分类没做好

【声明】内容源于网络
0
0
采购从业者
采购帮商学院www.cgbsxy.com旗下公众号，中国采购与供应链垂直领域领先新媒体平台。覆盖百万以上采购与供应链人群；每天推送精选全行业采购策略、谈判、物流、库存、质量、材料与工艺、生产管理等采购进阶必备知识技能。
内容 951
粉丝 0
采购从业者 采购帮商学院www.cgbsxy.com旗下公众号，中国采购与供应链垂直领域领先新媒体平台。覆盖百万以上采购与供应链人群；每天推送精选全行业采购策略、谈判、物流、库存、质量、材料与工艺、生产管理等采购进阶必备知识技能。
总阅读11.5k
粉丝0
内容951