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当80%的AI支出走出IT部门，企业正在面临一场深刻的掌权者重塑！BCG的最新调查显示，AI不再只是技术部署，而且是直接影响损益表的因素。单一部门独裁的时代已结束，面向未来的企业正在建立新秩序：业务负责人掌管成果与流程变革，CFO精准掌控资本分配与效益评估，CIO坚守技术底座与安全治理。三方合力打通AI投资与业务价值，看知名企业如何克服预算方面的挑战，实现真正的商业变现。
AI支出正在走出IT部门，这迫使CIO、CFO和业务负责人明确谁来掌管资金、架构、治理和业务价值。
AI支出正在超出IT预算范畴，迫使CIO、CFO和业务负责人理清由谁来掌控资金、技术决策以及对结果负责。
波士顿咨询集团（BCG）近期对1300多名CxO及高管展开的一项调查显示，企业在AI方面的支出在一年内增长了一倍，达到收入的3.3%。
这一转变使责任划分变得更为复杂，因为CIO及其IT团队通常仍需负责AI部署的实施与支持。
BCG的调查发现，目前80%的AI支出存在于企业IT预算之外。
AI决策也日益需要CFO的参与，根据IBM商业价值研究院与牛津经济研究院于2026年9月联合发布的一项研究，在接受调查的1500名CFO及同等级别首席财务高管中，有62%表示自己近年来承担了企业技术或AI战略领导职责，另有56%的人表示拥有更大的组合管理和资本再分配权限，同时有54%的人承担了更多业务模型或增长战略设计的责任。
但这些数据并未完全反映出围绕AI决策的全部动态。
一些机构的高管在制定AI战略时采取协作模式，将CIO、CFO、业务部门负责人和其他领导者聚集在正式的AI委员会或临时会议中，以决定投资领域、支出金额以及由哪个部门买单。
一些机构还明确了所有权与问责制，以确保这些投资能够带来回报。
BCG的报告《自主式AI价值公式》(The Formula for Agentic AI Value)指出了一种统一的AI决策方法，表明面向未来的公司会将AI工作集中在一个单一、协调的计划中，并由高管层对其负责。
当AI支出走出IT部门，谁来掌管什么？
AI预算可以归属于机构的某一部分，而权限与问责制却可能归属于其他地方。以下是业务负责人、CFO和CIO之间划分决策权的方式——以及共享领导力的切入点：
业务负责人：掌管业务问题、工作流变更、应用推广以及预期AI投资所产生的成果。
CFO：决定资本分配，对价值论点提出质询，并协助决定是否应当扩大、调整或终止投资。
CIO：掌管技术框架，包括架构、集成、共享能力、数据、安全与治理。
共享领导力：企业平台选择、整体AI成本可见性以及重大投资决策，日益需要这三种视角共同参与。
Xero集中管理AI决策并分摊成本
为企业提供在线财务软件的Xero就采用了这种协作模式，Xero的CFO Claire Bramley表示，高管们在2026年初(即公司4月新财年开始前夕)决定将AI决策和监督集中交由公司领导层管理。
该领导团队包括Bramley、首席法务官、全球首席战略官和其他高管，Bramley还负责监督由Xero的CIO Fred Laury领导的企业技术部门。
“我们共同审议所有事项，”Bramley解释道，“你如何思考AI投资及其与业务价值的联系，关于提供哪些AI工具的决策，这些都应该是全企业范围内的讨论，我不认为CFO或CIO可以单方面做出决定。”
作为集中化的一部分，公司领导者决定使用全公司统一的AI平台，而不是让每个职能部门选择自己的AI平台，Bramley表示，高管们认为这是“使用AI最有效率、最有效的方式”。业务部门可以根据其独特需求申请额外的AI能力。
Bramley补充道：“我们试图平衡中央监督、最佳实践、安全与治理的需要，同时又不压抑职能团队的创造力和创新力。”
与AI相关的决策由该中央小组掌控，但AI预算并非如此。Bramley表示，执行领导团队决定将年度AI消耗成本划分到两个预算中：产品与技术团队预算，以及IT预算。
公司的财务团队与IT及工程部门合作，估算了每名员工的整体AI成本。产品与技术团队的工程师使用AI的频率明显更高，因此Xero为工程师设置了更高的每人成本，为非工程师设置了较低的成本。产品与技术团队承担工程师的预估消耗成本，IT部门承担其他员工的消耗成本以及AI产品许可证费用。
Bramley表示，这种划分并不意味着让IT部门独立管理AI成本，Xero不希望IT部门为了削减超出预期的AI成本而缩减项目，中央领导团队会监控AI成本并在需要时做出调整。例如，团队发现非工程师经常使用比必要情况更复杂——也更昂贵——的AI模型，因此将复杂度较低的模型设为了这些员工的默认选项。
Bramley表示，监控AI使用情况和成本并保持这些数据的透明度，是公司方法论的关键。
公司领导层讨论过将AI消耗成本分摊到各个业务职能部门，但最终认定这样做会增加不必要的复杂性，却不会带来任何好处。
无论支出如何编制预算，Bramley表示，职能团队仍负责管理其使用内容，并有责任确保其AI使用能够创造价值。
业务成果塑造决策权
全球战略与管理咨询公司科尔尼(Kearney)合伙人兼美洲区数字与分析业务负责人Khalid Khan表示，将所有权——以及AI投资本身——归属于业务部门对于取得成功至关重要。
“如果AI要推动有意义的损益表(P&L)影响，掌管损益的领导者就必须掌管变革，”Khan表示，“企业需要AI从实验走向如何赢得客户、服务客户以及运营业务，这需要对工作流、能力和激励机制做出改变——即对企业或职能部门的运营模型做出改变，投资日益属于那些能够做出这些改变并对结果负责的业务负责人。”
Khan补充道：“AI不再仅仅是一项技术部署，而是贯穿整个企业损益表的价值创造杠杆。确保预算转移到拥有改变业务权限的负责任领导者手中，才是将其转化为息税折旧及摊销前利润(EBITDA)影响的关键。”
Khan表示，业务和职能负责人应当掌管预期成果、工作完成方式的改变、应用推广以及实现的业务结果。
不过他指出，CFO应当决定资本分配并对价值论点提出质询，由财务部门验证效益，并为扩大、调整或停止资助的决策提供依据。
Khan补充道，CIO掌管架构、集成和共享技术能力，与安全、数据和风险领导者合作制定部署要求。
但任何一方都不应孤立行事。“企业正在意识到，AI带来的价值源于一个联系更加紧密的企业，我认为资金模型正开始反映出这种转变。”Khan说道。
软件公司Freshworks的CIO Ashwin Ballal也赞同这一做法。
“业务团队应当掌管他们试图解决的问题和预期的成果，但分布式应用不能意味着分布式问责。”Ballal解释道。
“决策权应当贴近业务成果，业务负责人应当掌管他们试图解决的问题和预期的结果。CIO应当掌管技术框架，包括架构、集成、数据、安全与治理，”他表示，“这使得AI能够负责任地扩展，而CFO应当协助确定投资是否真正创造了价值。”
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