效率做到行业第一，益丰大药房为什么反而开不动店了？（诸葛战略诊断第08篇）- 大数跨境

诸葛定位研究院

2026-10-14

导读：益丰把药店的「效率」做到了行业第一——净利率 7.49%，六大连锁里最高。但营收增速已降到 1.54%，一年只净增 147 家店。问题不在经营，也不在行业，在它从来没回答一个问题：顾客想买点药以外的东

本文是一份完整战略诊断报告的精读版。完整报告 17 页 PDF、7 个分析章节、25 张数据表，加我微信即可领取（二维码见文末）。

益丰把药店的「效率」做到了行业第一——净利率 7.49%，六大连锁里最高，比营收规模更大的对手还能赚钱。但它的营收增速已经降到 1.54%，门店一年只净增 147 家，而 2023 年这个数字是 2,982 家。我们做了一次完整的外部诊断——问题不在经营，也不在行业，在它从来没回答过一个问题：顾客想要买点药以外的东西时，为什么会想起益丰。

一、它的家底：三个优势，和一堵墙

先把公道话说了：益丰的家底，在连锁药房里属于硬的那一类。

区域是真的厚。十五个省市经营 15,239 家门店（2026 年 6 月末），其中中南和华东两个区域合计 13,015 家，占总数 85%。密度带来的是物流成本低、管理半径短、单店坪效稳。2025 年直营日均坪效 54.94 元/㎡，旗舰店能做到 130.56 元/㎡。

利润是真的高。 2025 年归母净利 16.78 亿元、销售净利率 7.49%，六大连锁里都是第一；2026 年上半年归母净利 9.64 亿元，仍是第一。而它的营业收入只排第三——赚的钱比营收比自己大的对手还多，这是真本事。

现金是真的足。 2025 年经营现金流 33.58 亿元，分红和回购都在做。董事长兼总裁高毅，2001 年从常德的一家药店起步，二十多年没换过赛道，实际控制人及一致行动人合计控制 32.85% 股份、均未质押。

但把这三个优势加起来，会遇到一堵墙。

它的营业收入增速，从 2023 年的 13.59%，一路降到 2025 年的 1.54%；2025 年全年门店净增只有 147 家，而 2023 年是 2,982 家。开店不再带来增量，营收就跟着慢下来。

回头看它十年里的三次转向：2015 年上市（首家登陆上交所的连锁药房），用募集资金大规模自建、并购、加盟，2022 年门店破万、2023 年净增近三千家——这是「把店开遍」；2024 年起主动降速，提效率、调商品，2025 年成立非药创新事业部——这是「把店做精」。这个转变是对行业环境的正确回应。但要看清一件事：省出来的钱是效率，效率省不出新的增长。

效率第一，引擎在减速

关键判断：益丰做成了两件事——把区域做透，把效率做实。这两件都值得肯定，也都被行业反复认可。但「效率」是结果，不是顾客记住你的理由。顾客走进益丰，多半是因为「楼下有它、能刷医保」，不是因为「它是益丰」。真正的风险不是今年利润还会不会涨，而是当开店、医保、降本这三样都用到头时，益丰靠什么让顾客继续选它。

二、这个行业正在换场：上半场比开店，下半场比什么

行业趋势不是「增长还是下滑」这种大数，而是规则在换。摆在益丰面前的，是三个正在改写的规则。

1. 数量到顶。 2025 年末全国药店 64.8 万家，同比 −5.22%，自 2024 年四季度起连续多季度负增长；2026 年上半年六大连锁合计关闭 803 家。开店不再带来增长，「单店能不能赚钱」变成唯一的问题。

2. 医保从「红利」变「红线」。医保个账改革、集采压价、门诊统筹推进；2026 年 5 月国家医保局对四家连锁公开谴责。靠医保客流吃饭的模式，同时遇到「钱变少」和「管变严」。

3. 顾客从「买药」到「买健康」。 2026 上半年全国药店月均销售额 8.2 万元（+2%）、单店月均订单 1,267 单（+5%），但客单价持续走低。客流回来了，钱没回来——顾客愿意来，但不愿多花钱买药，愿意花钱的地方在药之外。

三个变化指向同一个结论：药店这门生意，正在从「把药卖给你」变成「经营你的健康」。前者比的是谁店多、谁便宜；后者比的是谁更懂顾客、谁能提供药以外的东西。益丰的效率优势，是上一场比赛的冠军；而下一场比赛，裁判换了。

全球镜鉴看得更清楚。日本药妆店走了三条不同的路：Tsuruha 与 Welcia 2025 年 12 月完成经营统合，用规模换采购议价力，转「Drug & Food」；松本清规模只有对手一半（市占约 11%），却把营业利润率做到 7.6%（高于 Sundrug 的 5.6%、Cosmos 药品的 3.9%），靠的是把化妆品做成主业、自有品牌做到营收 14.8%；OS Drug、大国药妆这类未上市连锁，不办集点卡、少打广告，把「便宜」本身做成招牌。

关键判断：日本这个市场给出的最大启示，不是「要做自有品牌」，而是——当药品不再赚钱，药妆店必须找到一样「顾客专门为它而来」的东西。三家走的是三条不同的路，但都在回答同一个问题：除了药，我还能靠什么被顾客记住。这也是益丰必须回答的问题。

三、药店的链条上，钱只留在两段

药店这条链上，钱是这样分的：药厂定价、批发商配送、药店零售。药店看起来离顾客最近，但它拿到的是链条最薄的一段。

（依次为：谁在拿钱 / 益丰站哪一段）

药厂：掌握品种与出厂价，品牌药有定价权；无议价权，只能选择进不进
批发／配送：赚流通差价，规模越大成本越低；自建采购平台（益丰医药），主要服务自己
药店零售：赚购销差价 + 厂家返利，毛利被集采和比价持续压薄；零售毛利率 40.82%，同比还降了 0.57pp
顾客关系：谁掌握顾客，谁就有下一步的主动权；会员 1.16 亿、销售占比 83.79%——这才是益丰真正握在手里的东西

看懂这张表，就明白益丰为什么必须做非药。在药品这一段，价格由上游和政策决定，药店只能比谁的成本更低；只有在「非药」和「顾客关系」这两段，药店才能自己定价。益丰已经握住了顾客，但还没有把这份关系变成药之外的收入。

再看它在六大连锁里的位次——这张表是整份报告里最值得停下来看的一页。

（依次为：2026H1 营收 / 归母净利 / 门店）

大参林：139.91 亿（+3.46%）；9.27 亿（+16.10%）；17,758 家（第一）
益丰药房：121.30 亿（+3.48%）；9.64 亿（+9.51%）；15,239 家（第三）
老百姓：109.98 亿（+2.07%）；4.47 亿（+12.30%）；加盟占比高
一心堂：84.67 亿（−5.02%）；2.57 亿（+2.88%）；营收连降两年
漱玉平民：53.14 亿（+8.86%）；0.26 亿（−28.90%）；增收不增利
健之佳：41.83 亿（−6.14%）；0.54 亿（−25.87%）；双降

营收第一的大参林，净利润被益丰反超了。这说明连锁药店的竞争，已经从「比谁店多」转向「比谁单店赚钱」——而这恰好是益丰擅长的方向。但也要看清另一面：这个「净利第一」，是靠效率和密度赢的，不是靠顾客指名赢的。

六大连锁，营收第三净利第一

关键判断：益丰的对手不是某一间药店，而是「药店只能靠卖药赚钱」这个行业设定。在药品这段链条上，药店只能比成本；只有非药和顾客关系这两段，药店才能自己定价。益丰手里已经有行业内最好的顾客关系（1.16 亿会员、销售占比 83.79%），问题是这份关系目前还只换回药的钱。

四、顾客走进益丰，但记住的是「楼下那家」

益丰的会员数据很好看：1.16 亿会员、会员销售占比 83.79%（2026 上半年近六个月为 90.02%）。但「会员多」和「顾客认这个品牌」是两件事。要看清这一点，得先问一句：顾客当初为什么办这张会员卡。

（依次为：为什么它不算「顾客认的理由」 / 对手能不能给）

门店就在楼下：距离决定进哪家店——这是选址的结果；能，多开店就行
这里能刷医保：医保定点是资质，同类连锁几乎都有；能，申请资质就行
办卡有积分和优惠：这是价格手段，别家给同样的优惠顾客同样会办；能，让利就行
药师熟悉我的用药：这才接近「关系」，但需要长期积累；难——这才是益丰真正的机会

前三条是「选址和资质带来的客流」，第四条才是「关系带来的客流」。益丰的 1.16 亿会员，绝大部分是前三条攒下的——他们记住的是「楼下那家药店」，不是「益丰」。

用四个问题检验，结论会更清楚：「你和隔壁药店有什么不一样？」——说不出差异；「想买某个健康产品时会不会专门去益丰？」——不会，就近买；「如果益丰明天改个名字你还会去吗？」——只要还在楼下、还能刷医保，就去。前三个问题都指向同一件事：益丰是一个「可以被替换」的品牌。它的忠诚建立在「近」和「能刷医保」上，不是建立在「只有它有」上。

真正值得注意的，是第四个问题的答案：恒修堂的酒制蜂胶（2023 年销量破百万盒、年销过亿）、酒黄精（上市首月 8 万盒）是目前唯一一批「顾客会指名」的产品。苗头已经出现——但它太小了。

所以益丰的处境可以一句话说清：它在顾客心里就是「楼下那家能刷医保的药店」——撑起这个认知的，是距离和资质，不是品牌。这意味着：只要对手在隔壁再开一家、也拿到医保资质，益丰的客流就被分走一半。

这个判断不是否定益丰的成绩，而是指出它的成绩放错了地方。效率和密度是极难做到的能力，但它们解决的是「我能不能比对手更赚钱」，解决不了「顾客为什么非我不可」。前者决定今天的利润表，后者决定明天的增长。

那它寄予厚望的「健康驿站」呢？方向没有错——符合九部门文件，也符合顾客从「买药」到「买健康」的变化。但一个方向对，不等于这个动作能让顾客记住它：免费休息、量血压、慢病建档，是加分项不是选择理由；九部门文件把它写成全行业方向，老百姓同期推出「爱心驿站」，多家连锁都在做；公司自己说「目前暂无法提供具体数据」。

关键判断：益丰今天被顾客选中，靠的是距离和资质——这两样对手都能复制。真正属于它自己的，只有一个苗头：恒修堂那几款能被顾客指名说出来的产品。顾客记住你，不是靠「开得近、能刷卡」，是靠「顾客想要某个东西时第一个想到你」。一个被写进政策文件、所有对手都在做的动作，构不成独占——它能带来口碑，带不来「非它不可」。

五、它真正能自己做主的，只有一样东西

把益丰的家底摊开，真正撑住它今天行业地位的是三样能力，而且一样比一样难被抄走。

（依次为：事实支撑 / 难抄程度）

区域密度：中南 + 华东 13,015 家店（占 85%）；旗舰店坪效 130.56 元/㎡；很难——十年开店积累
直营为主的管控力：直营 10,663 家（70%）、加盟 4,576 家，加盟走「直营式」深度绑定；较难——需要组织与系统支撑
商品与自有品牌：恒修堂投入 3 亿元建数字化饮片工厂、「一物一码」追溯；非药毛利率 51.78%；最难——唯一能自己做主的环节

三样里，前两样决定「今天赚多少」，第三样决定「明天靠什么赚」。密度和管控力让益丰比对手更会省钱，但它们的天花板是区域容量和管理半径；只有商品能力可以自己定价、自己做主、自己长大。

同样的道理，也要用在直面短板上。有三处必须正视：

1. 全国化不足。只覆盖 10 个省市，西南、西北基本空白，增长空间被区域容量限制。

2. 合规风险突出——这是最紧迫的一条。 2026 年 5 月被国家医保局公开谴责（涉串换药品、对抗检查）；2022 年至今分支机构违规处罚信息逾百条。益丰的客流基础建立在「能刷医保」上——医保资质一旦被大面积取消，「近」也救不了客流。而这次通报里，公司的解释是「涉事店铺为加盟店」——这个解释本身值得留意：加盟带来规模，也带来管控的边界。

3. 商誉规模大。商誉 47.65 亿元，占资产总额 17.36%（联合资信提示减值风险）。并购形成的资产，若业绩不达预期将侵蚀利润。

但它手上也握着行业里罕见的三条路：密度可以变成「1 万家门店同时上架一个新品」的铺货能力（O2O 上线直营门店已超 10,000 家）；会员数据可以用来决定「开发什么商品」（松本清收购 LIPS 就是干这个）；恒修堂已经跑出「顾客会指名」的产品，证明益丰有能力做出指名性商品。这三条路合起来，指向同一件事：益丰有能力做出「只有它有」的商品，而且有能力一次铺到一万家店。

这套风格，从头到尾都带着创始人的印记——稳健、重管理、肯投长期：员工 38,953 人、执业药师超 10,000 人，设益丰企业大学、与十余所院校联合办学；恒修堂投 3 亿元建厂、便民服务连做 14 年，都不是短期见效的事。但稳健的组织擅长把事做精、把成本做低，不擅长一件事——在还没有确定回报时，先重仓押上去。

关键判断：益丰手里握着行业里罕见的组合：能做出指名性商品的能力（恒修堂）+ 一次铺一万家店的密度 + 1.16 亿会员的数据。这三样凑在一起，就是「自己做主定价」的条件。它缺的不是能力，是把非药从「部门任务」升级为「公司主线」的决心。

六、问题不在经营层，在认知层

给益丰一个战略定性，一句话：它是一家把「效率」做到了行业第一的公司，但增长引擎正在换挡——老引擎在减速，新引擎还没有点着火。

（依次为：现状 / 判定）

老引擎：开店 + 医保 + 降本：门店净增从 2,982 家（2023）降到 147 家（2025）；销售费用率降 1.72pp 后空间收窄；在减速
新引擎：非药 + 健康服务：非药占营收 12.50%（毛利率 51.78%）；公司自己说「2026 年对利润改善有限，2027 年显现」；未点火

那么问题在哪一层？

表层问题：营收增速降到了 1.54%。这可以被解释为「行业整体承压」——六大连锁里有一半营收负增长，益丰还能保持正增长。但把这个数字归因于行业，就错过了真正的问题。

中间问题：支撑利润的三样东西同时变薄。开店带来增量、医保带来客流、降本带来利润。2025 年利润仍在增长，靠的是第三样（费用率降 1.72pp）——但费用率不可能永远降下去，而前两样已经在变薄。

根本问题：没有一样「顾客专门为它而来」的东西。益丰的所有优势——密度、效率、现金流——都发生在顾客看不见的地方。顾客能感知的只有价格、距离和医保，而这三样对手都能提供。这才是「效率撑不起增长」的真正原因。

问题的根子不在经营层，在认知层：益丰把「经营效率」当成了「顾客认可」——前者决定今天赚多少钱，后者决定明天顾客还来不来。

还有三件事最需警惕，它们的共同点值得单独说：都是「做对的事，但没有做深的事」。

第一件：把「健康驿站」当成了顾客认它的理由。一个全行业都在做的动作，能带来好口碑，带不来「非它不可」。益丰 14 年的便民服务投入（累计超 1,000 万人次）值得尊重，但要清楚：这是品牌形象投入，不是让顾客记住你。

第二件：用加盟换规模，同时稀释净利率与合规边界。公司自己说「加盟业务快速发展会适度拉低净利率」；2026 年 5 月的医保违规事件里，解释是「涉事店铺为加盟店」。加盟能带来门店数和分销收入，但它同时带来两个代价：利润率的稀释，和管控半径的拉长。

第三件：等非药「自己长大」。公司说非药「2027 年显现」，这是一个稳妥的预期；但对手也在做非药、也在做健康驿站。「等它长大」的策略，只在没有对手抢的时候成立。

关键判断：益丰的问题不是「做得不好」，而是「做得好的地方，顾客看不见」。它把成本、效率、密度这些后台能力做到了极致，但门店里没有一个顾客能一眼看到的理由。这不是能力问题，是选择问题——它需要把一部分资源，从「把事做省」转到「把名字做响」。在一个规则正在重写的行业里，「不冒进」本身就是最大的风险。

七、方向只有一句话：让非药长成第二台引擎

方向不是拍脑袋选的。四条线只有都指向同一个地方，这个方向才成立：行业趋势（顺势）在往「药之外」走；顾客认知（找空位）是「认近不认益丰」，需要做出指名性；竞争格局（定区隔）是还没有一个头部在顾客心里占住「健康消费品类」；自身禀赋（验支撑）是恒修堂已验证 + 1 万家店铺货 + 1.16 亿会员数据。四条线最后指向同一个答案：把「非药」做成益丰的第二台引擎。

先把考虑过的几个方向摆出来对比：

（依次为：是不是顾客的购买理由 / 能不能被独占 / 对手抄不抄得走）

A. 继续开店（企业在用的）：不是——顾客不会为「多一家店」专门来；不能——谁都能开；抄得走
B. 健康驿站（企业在用的）：偏弱——是加分项，不是选择理由；不能——九部门文件的全行业方向；抄得走
C. 非药做成第二引擎（推荐）：是——「只有这里买得到」；能——自有品牌 + 供应链；难抄
D. 回归专业药房（院端 / DTP）：是——处方外流人群的刚需；较能——资质与专业壁垒；较难抄
E. 先修合规与信任：是，但它解决「不失分」，不带来增长；—；—

取舍的逻辑很直白：A 和 B 都过不了「对手抄不走」这一关，只有 C 能同时过三关。益丰和松本清是同一种打法——都不追规模、都追利润，都把利润率做到行业最高。区别在下一步：松本清把利润押在了一个能自己定价的品类上（化妆品占营收四成以上、自有品牌 14.8%），而益丰的非药才刚占 12.50%。换句话说——松本清已经找到了那条细腿并把它养粗，益丰刚决定要养。

所以推荐方向是一句话：把「非药」从「补充品类」升级为「第二台引擎」——用自有品牌和差异化商品，做出「只有益丰买得到」的东西。这不是放弃药品，而是给药品配一个能自己定价的搭档。三步依次做：

第一步（现在至 6 个月）：选准品类。从功能性食品、功能性用品里，挑出 1 至 2 个方向做深——标准有三条：顾客有需求、对手还没做透、益丰自己能做出差异。明确写下哪些品类只做满足性陈列、不做重点投入。同时把非药从「事业部任务」提到「公司主线」，给到与药品同级的资源。

第二步（6 至 18 个月）：做出差异。用恒修堂已经跑通的路径（自有工厂 + 一物一码 + 明确的成分标准），把选定的品类做成「只有益丰买得到」。用 1.16 亿会员的购买数据决定开发什么，而不是照抄市场爆款。同时把「1 万家店同时上架」的铺货能力用足——这是同行没有的启动势能。

第三步（18 至 36 个月）：改考核，再复制。把门店考核从「药品销售额」改成「顾客健康消费额」，让一线敢推非药；把跑通的那一个品类做成模板，再复制到第二个品类。健康驿站守住、不追加投入；开店继续按「区域聚焦」走，但不再把开店当增长引擎。

同一种打法，两种结局

关键判断：益丰要做的事说穿了不复杂：它已经是中国最会省钱的连锁药店，现在要证明自己也能做出顾客愿意专门来买的东西。恒修堂的酒制蜂胶（年销过亿）已经证明这条路走得通，只是还太小。从「把药卖得更省」到「把健康商品做得更好」，这就是它的下一段增长。

最后

益丰做成了一件很多连锁药店做不到的事：在行业连续负增长的情况下，把利润和现金流守住了——净利率 7.49%、经营现金流 33.58 亿元，都是行业第一梯队。这不是运气，是密度、管控和精细管理的硬功夫。它还做对了一件事：在开店见顶的当口，主动把方向从「开得多」转向「开得好」，并且成立了非药创新事业部。

但它还没做成最重要的一件事——让顾客在某个需求上，第一个想起它。

15,239 家门店、16.78 亿净利、1.16 亿会员，这些都是真的。可规模和效率不等于「被顾客记住」，顾客看不到你的费用率，只看得见你的价格和距离。它已经把「今天赚钱」这件事做到了行业最好，还没有开始做「明天靠什么让顾客继续选它」。

真正的风险不是今年利润还会不会涨——效率还在，这个数字大概率不难看。真正的风险是：当开店、医保、降本这三样都用到头的时候，益丰自己还剩下什么。

衡量一家连锁药店的成色，不是看这一期利润多高，而是看顾客想要某个东西时，第一个想到的是不是它。益丰已经是中国最会省钱的药店，下一步要学会的，是让顾客愿意专门为它来。

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关于作者

刘亮，诸葛定位咨询® 创始人，企业增长战略专家，高级职称、《点燃市场》作者、2024 湖南十大品牌人物、湖南大学 / 湖南师范大学硕士研究生导师、中南大学品牌研究院专家、工信部名师优课专家，资深的战略定位、战略解码和品牌营销咨询实战专家。

这份报告由我与诸葛战略智能体共同完成。加我微信时，也欢迎顺便聊聊你自己企业的增长问题。

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