尽管部分航空公司仍在使用20世纪70年代制造的飞机，且这些机型设计初衷即为经久耐用，但其客户连接技术却严重滞后。近期一项关于空运与海运承运人的数字化基准测试显示，大多数航空公司在客户连接、结构性转型及在线体验方面均落后于海运同行。
针对这一现象，本文采访了两位先锋航空公司的数字化负责人，深入剖析滞后的根源及行业变革趋势。
航空货运数字化为何全面落后
航空货运数字化进程缓慢已成行业共识。数据显示，海运承运人的平均基准得分几乎是航空公司的两倍。目前仅有三家顶级航空公司提供实时API定价和预订连接功能。
差距最显著的领域在于结构性转型。多数航空公司缺乏自上而下改变系统、流程和文化的决心，也未对新技术进行有效投资。
客运主导导致资源分配失衡
长期以来，货运业务仅占航空公司总收入的9%左右，因影响力较弱而常被忽视，难以获得必要的资本投入。然而，随着市场环境变化，主要参与者已逐渐意识到，现代化、高效的货运部门是提升航班整体盈利能力的关键，必须实现客货业务并重。
行业碎片化抑制创新动力
与海运市场高度集中不同，航空货运行业缺乏能够引领变革的巨头。十大海运承运人占据83%的市场份额，头部企业有能力通过数字创新项目和孵化器推动行业进步；而航空货运市场极度分散，企业普遍倾向于规避风险。
出于求稳心态，航空公司更愿意投资能带来快速回报的运输管理系统（TMS），而非具有长期战略价值但短期收益不明显的API接口建设。此外，下游货代市场同样碎片化且存在从众心理，未能形成推动上游变革的有效需求。
设立专职转型负责人成破局关键
在组织架构层面，半数顶级海运承运人已设立高管级转型负责人，而前20名航空公司中仅有一家设有此职位。专家一致认为，设立专注于变革的负责人至关重要。
该职位无论设于货运部门还是公司层面，核心在于拥有独立决策权且不受遗留技术束缚。相比受限于现有系统的CIO或CTO，独立的转型负责人更能突破惯性思维，借鉴全球领先货代公司的成功经验，推动实质性变革。
动态定价成为增收核心驱动力
尽管客户需求尚未形成强大推力，但收入增长已成为倒逼数字化转型的核心动力。法荷航马士基货运与汉莎货运等领军企业正通过动态定价策略优化收益，将低利用率舱位转化为实际收入，这在当前市场环境下具有重要的战略意义。
历史经验表明，美国航空早在20世纪80年代初推出动态定价后便迅速引发全行业效仿。如今，航空货运要实现类似突破，前提是完成API接口准备，打通TMS、RMS及CRM系统以实现信息实时互联。
目前，除了内部自研动态定价系统外，Freightos WebCargo等平台也提供了外部解决方案，帮助不具备开发能力的航空公司接入Horizon门户，为多渠道销售提供动态定价支持，加速行业数字化进程。