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案例基本情况
（图中“销量”即“销售额”）
大家猜一猜，616万的利润增长，来源于什么？
我想大家肯定会想到，肯定是销量增加了呗，但实际上销售额增加了仅550万，而且还是含税的；
（图中“销量”即“销售额”）
那么增量利润的驱动因素在哪呢？下面我就把最重要的一部分给大家详细分享一下，也就是销售活动的三个维度，即产品、客户、销售人员。
产品维度
我们通过设计产品毛利贡献分析表，将公司现有产品前期的数据整理后，按照毛利贡献率进行产品排序，共有44个产品，同时附带穿透查询功能，可以分析同类产品、单个产品的本期和上期的对比及本期的趋势变化、销售占比情况等信息。
不看不知道，一看吓一跳，其中有十几个产品的毛利率竟然是负的。这里有深层次的原因，即我们的国情就是大部分总经理都是由销售人员过来的，他们眼中只有销量！销量！销量！总经理们认为，产品只要卖出了就赚钱，实际情况却令人咂舌！
结合着这张产品的波士顿矩阵图，大家可以清晰地看到，剔除明星产品后，我们有93%的产品年销售额都集中在0-300万这个区间内。
链接：波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。波士顿矩阵认为，一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。这两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。
依据这些数据基础，我们和销售人员、生产等人员沟通后，为决策层提供相关建议如下：
利用“奥卡姆剃刀定律”，手起刀落，“看情况”，将排名靠后的、不给公司产生价值的产品砍掉；当然，如有某两种产品是捆绑销售或者其他特殊情况的，就得保留。比如，你卖给某客户有A、B两种产品，其中B产品是为了搭配A产品销售的，或者客户买了A产品才能要B产品。
“如无必要，勿增实体”，即产品专注，把精力放在你最该干的事情上！
力推高毛利产品（集团专用/大剂量），也就是说，公司的资源是有限的，应把有限资源集中在高毛利产品上。
有竞争力的产品提价，从而加强盈利能力。
效果一：2015年，该企业产品个数由44个，精简为32个。2016年，持续改进，该企业产品个数精简至30个。
效果二：高毛利的产品销售占比提高4.9个百分点。
（图中“销量”即“销售额”）
效果三：大家先看一下我们刚才提到的上期总产品中93%产品2014年的波士顿矩阵分布图，即分析年销售额在300万区间以内的产品，其中，年销售额在200万-300万区间的，有2个产品；100万-150万区间有6个产品。
对比2015年同期年销量300万的的产品波士顿矩阵图，200万-300区间，产品由上期的2个变为3个，且明显向右移动，这说明销量增加，成为这个300万区间内的明星产品；100万-200万区间呢，虽然还是6个产品，但是坐标均向右移动，销量增加了。同样的0-100万区间也有所变化，这就说明了，虽然产品种类减少了，但是产品集中度却进一步提高了。
📶 来源 | CFO发展中心，作者：张传彬先生，优贲财税整理发布。【尊重原创，若涉及版权请联系删除】
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