CGMA分享（第5期）：好的变革需要这样推进！（下）

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解冻

案例

今天，我通过分享案例的形式再次解释一下“解冻”。

案例1

我做的一个财务咨询项目，我们的终极目标是希望，财务的数据可以支撑业务和管理者。

财务每次给总经理的数据，要么不及时，要么多问几句就问不出来所以然了，总经理对此表达出了非常大的不满。这时，解冻的第一个条件已经达到了。但是当我们和会计访谈的时候，发现这个会计很平淡，似乎给不出数字或者解释不了跟他没关系，也就是说第二个条件，内疚和焦虑都不具备。我们迅速向总经理反映了这个情况，也向他解释了，如果想成功的推动财务的提升，需要满足的三个条件。总经理对解冻理解的非常快，他之前没有关注到，也没有想到，如果想推进财务提升，提会计的心理活动这么重要。这个总经理的情商和沟通能力非常高，他迅速及时的，把会计的心理调整好了。

这是一个很幸运的案例，而我们在日常工作中更多遇到的是，老板在开会的时候一味的骂人，否定信息是充分的表达了，但员工会后就会私下里抱怨，老板的目标太不切实际了，那是他自己跟自己玩儿的。所以内疚和焦虑，不会通过骂人，而制造出来。如果老板和员工，是一起把目标制定出来的，而且，员工全心全身心的投入了去实现这些目标，那不能达成的时候，员工才会对这个挫败，产生内疚和焦虑感。

案例2

安全感就应该比较好理解了。当一家集团公司在推动财务共享中心的时候，最担忧甚至抵触的，一定是那些地区公司的会计和出纳。在推行的过程中，各地区的会计或者出纳会想尽各种办法，要么拖延，要么不提供资料，总之是不配合的。所以这个时候就需要给他们提供足够的安全感，才能让变革推动下去。比如说，给他们提供一些管理会计技能的培训，如果通过考核，可以调剂其他的管理会计岗位。这样的话，他们就不会对财务共享中心对他们造成的下岗之类的威胁过份担忧了，自然就会把变革的推进当作自己份内的工作，而且是一次非常好的提升机会。

改变

改变阶段，我们一定要找到适合自己实际情况的，且自己非常认可的标杆，照着标杆去改善。我并不认为，在推行的最初，我们需要做很多跟自己公司个性化的内容，因为其实如果你不先把这些标杆硬性贯彻下去，你不知道里面到底什么适合你，什么不适合。有时候你感觉不适合你的，其实反倒是这个标杆最关键，最亮光的点。

举个例子，比如我们在普华做审计的时候，我认为内部的审计数据库是非常好的工作流程。但我后来听说，国内的一些事务所把这一套搬到他们的工作过程中的时候，做了很多的定制化。比如，在普华所有的工作底稿都需要上传数据库，审计经理必须在系统中审核并提出质疑，顾问只有当把这些问题都清干净之后，这一个审计底稿才算是通过了。这个审核，提问及回答的过程，充分保证了审计的工作质量，且让审计顾问在这个往复过程中，得到了非常好的学习和提升。然而正是这个流程，在一些国内所推行的时候，被认为是冗余的，被个性化掉了。换句话说，我们需要自己真正的执行了之后再判断，什么是可以个性化的，因为改善是需要不断迭代和优化的，为什么一定要在最初的时候就要一次性做到所谓的完美呢，如果你可以思考或做到完美了，那还有什么改善和找标杆的必要呢？

重新冻结

在重新冻结的阶段，我们见过太多公司希望仅仅通过编出来和写在纸面上的制度和流程，就把改善固化，甚至说认为只要编出制度和流程，就是一种改善。其实不然，我更相信现代化的大环境下，我们可以利用很多高科技的手段，去固化我们的习惯。比如，很有意思的是，我接触一家新的客户时，经常会问，你们是手工记账还是系统记账？所有会计都跟我说当然是系统，我们早就不用账本了，我黯然失笑。当你想看到更多维度和更细颗粒度的分析报告时，我不认为会计还能通过手工往总账模块里挨个录入借贷的方式，每个科目挂上三五个辅助核算项目；我也不认为会计们每个月处理几十兆的excel时，电脑会乖乖地为你高效工作。来试试BI吧！

历史文章：

1. CGMA分享（第1期）：管理会计都干啥？

2. CGMA分享（第2期）：想成为CFO你必须具备的领导力（上）

3. CGMA分享（第3期）：想成为CFO你必须具备的领导力（下）

4. CGMA分享（第4期）：好的变革需要这样推进！（上）