前苏宁营销总部副总裁郭冬东的财务管理大智慧

从传统行业到互联网+、外企到民企、财务到CEO，“转型”二字贯穿着郭总的职业生涯。一路走来，郭总在财务管理转型中的独到见解，借此机会，让我们共同聆听。

不同的是，互联网企业激发了更多财务人员的潜能，将其变得更高效。在互联网企业，财务人员看到的数据，远比非互联网企业更多更生动。郭总举了这么一个例子：在传统企业，销售收入大多等同于商品交易总额，但在互联网企业，尤其是平台企业，就有所区别。就像阿里，交易额很大，但实际收入是收取了一部分的店铺租金、广告费用，所以实际收入营收，区别于传统意义上的交易额，在电商领域可以分解成三大块：流量，转化率，客单价。

第一，流量，能够进一步分解。譬如，进入一个网站，是通过搜索进入的，还是通过类目，是促销吸引的新流量，还是老客回购等等。每一块了解得越多，就越能够有的放矢，知道如何提升流量，最终提升销售。

第二，转化率，其实也能够分解成很多，譬如：客户看到一个商品的详情页，详细介绍商品，价格合适，又有喜欢的款式，于是把它放进了购物车，那么，看了详情页以后放进购物车的比率有多少？从放进购物车，再到支付页面，又有多少？有些时候，可能当时放进了购物车，但之后忘了；或者说，支付页面并不友好，可能不支持微信支付，但是客户这天只有微信，所以就放弃了等等。

最终会发现，它就像一个漏斗，每一个环节，都可以进行分解。从详情页到购物车和支付页面，一直到支付成功，或者到后来支付，有没有人去退款？这些页面，都能够完全跟踪，并且看到趋势。在做业务分析的时候，今天与昨天，或是上周相比，有没有被提升，或者突然间发现，某一天整个流程中从购物车一直到支付，下降了一到两个点，就可以去查一下，说不定是某一个支付的关口，出现了一些问题。

最后，客单价，又可以分解成，件单价和件数。实际上，提升客单，无非就是让顾客买更贵的产品，买更多的产品。顾客可能原本只打算买一个最便宜的牙膏，5块钱。现在我们告诉顾客，它可以美白，防过敏，并且还是进口的等等，这样就有可能让顾客从5块钱买到15块钱。另外，顾客原本只是想买牙膏，但如果提醒顾客，三个月了，你的牙刷应该要换了，甚至说，如果想让口腔更加健康，你应该要用漱口水，如果想要更好的融合效果，应该要开始用牙线……最后发现，原本顾客购物车里只有一个牙膏，现在如果四件都买还会有一个满减功能，这样很可能顾客就把这些商品都买了。我们发现，从这两个维度交易金额都能够得到提升。

这时，财务已经走到了业务的前端，可以了解到业务的前端数据。同时，结合商业智能分解业务，在互联网企业中，财务可以看到更多，不局限于财务的数据，能够与业务挂钩去分解和追溯。所以郭总非常鼓励财务人员去接触互联网行业：“即使身处传统企业，我也建议财务人员，多去想一想，财务指标如何与上游、前端的业务指标关联起来，将财务指标一步步分解成可执行的业务指标，这样的话，无论是制定预算，还是管理业务表现，财务都有着大量的数据作为支撑。”

当CFO作为业务伙伴的身份参与企业决策，仍然会较多倾向于财务数据指标，或财务表现，当然这些也都与业务关联。但如果站在CEO的角度，当财务和业务发生冲突时，CEO较多会倾向于业务主导。正如“皮将不存，毛之焉附”，如果企业业务遇到了瓶颈，或者开始停滞，那么长此以往企业衰败，其实财务也就不存在了。所以，从CFO到CEO，更多是全局观的转变。

郭总说，CFO特别像导航员，在航行中，拿着望远镜，观察远处是否有船只、暗礁，而CEO就是最终做决定的船长，告诉团队该沿哪条航线航行。所以，他们之间最大的转变就在于，CFO应该把可能的风险点，对业务的影响，或者如何把风险降到最低等等，给CEO相应的意见。而CEO一定是在平衡各种情况之后，做出最终选择。

在他们的视野中，郭总认为还有一个区别：CEO一定是对企业生存和发展，最终负责的那个人。担当的责任，决定了视野的高度。有时候CEO做的决定，异常坚决，甚至说，和别人都不一样，因为他最终将承担企业的生存和发展。可见，CEO实际上是很孤独的，因为业务有业务的想法，CFO有CFO的想法，市场有市场的想法，但是最后所有东西融通起来，是由CEO来做决定。

“我非常支持CFO最终成为CEO，在美国的纳斯达克、纽交所，我们可以看到很多CEO，都是从CFO转变而来。因为CFO经手很多信息、数据，并且长期与CEO一起工作，战略思考力与业务的视野受到CEO很大的影响。我认为，CFO应该成为CEO的左膀右臂，不单纯只从财务角度，而是能够把所有财务指标分解成业务表现，熟悉业务，提供财务洞察力，驱动业务发展，加强风险管控。”

在同一个时间，下订单、进行支付，对比收到商品的时间，并在收到后的第一时间再发起退货。最后，将调研结果与当时1号店的管理层做了主题为“针对当当、京东、亚马逊、1号店的购物体验”的分享。

郭总说：“顾客体验包括很多，细致到每一个环节。下订单的时候搜索，哪个网站用户界面更友好、搜索更精准，就像如果我搜索‘方便面’，可以很精准地检索出方便面，但是如果搜索‘泡面’、‘杯面’，是不是也出现方便面？这就涉及到平台团队所做的商品‘映射关系’，需要做到更多、更细。这也是我们运营中经常提到的，‘零售赢在细节’（Retail is Detail），需要细致到方方面面。另外，对比价格，四个平台中同样的东西，分别价格是多少，是否做促销；以及查看客户评论，优缺点分别是什么？配送太慢？还是包装欠佳？有了这些信息，等收到商品时你再看体验。

原先，我站在财务角度，更多会考虑如何改进包装，使成本进一步下降，但是做完分析后，我改变了，我们购买了其中一件商品是醋，四个平台中，京东是唯一一家用红酒膜进行包装，直接插上去，简单快速，但是很贵，而我们当时要用的，是缠绕膜，比较便宜。是完全站在财务的角度，还是说综合起来，站在体验的角度，给出的建议才更有利于企业的发展？所以，有时候牺牲一部分的财务利润，来取得更好的顾客体验，短期内可能看起来有一些亏损，但却赢得了顾客的口碑，让顾客更加青睐于你。同样在退货流程中，有些平台以图文形式表现退货流程，没有太多文字，表达很清晰，而当时1号店，用的是比较多的文字，可能站在业务层面，由法务同事撰写很详细，能保证平台利益不受损害，但是看起来，用户体验就不那么好……综合各个细节的对比，我们当时写出的报告，不止局限于财务，而是牵涉到业务的方方面面：价格是否具有竞争力；搜索及页面布局是否合理；图文是否便于理解；售后退货是否繁琐……最终的分析结果，也颠覆了当时在座的管理层。

报告后，我们发挥了财务的优势，把定性的信息更加定量化，如果不局限于数字，进而将价值链上的每一个流程都进行分析，其实能够发现财务可以做出，远超出财务本身能够提供给业务的帮助。”

所以一名优秀的财务领导者，从来不会只把自己当作一名财务，而是要把自己当作管理团队的一分子，当作CEO的左膀右臂，学会像CEO那样去思考，与此同时又兼具财务的严谨，这才是财务领导力的真正体现。