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百事公司因为它的软饮料而闻名于世，但事实上，百事公司远不止是一个饮料公司。它包括我们所熟知的乐事和桂格燕麦品牌，此外它的饮料业务还包括运动饮料品牌佳得乐Gatorade，果汁品牌纯果乐Tropicana juice，瓶装水，以及它的标志性业务碳酸饮料品牌——百事Pepsi。在2017年，百事以965亿美元全球销售额，成为紧跟雀巢和可口可乐公司其后的，世界第三大饮料和休闲食品公司。
7年前，Dhianendra Laksmana, ACMA, CGMA, 同意出任百事印度尼西亚公司财务部门负责人。当他开始接手这个岗位的事务时，他的老板，百事印度尼西亚公司的CEO，给了他一个雄心勃勃的目标——取代他，成为这家公司的CEO。
以下是CIMA对于他与公司CEO，共同拓展百事公司在印度尼西亚的业务的采访内容：
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在印度尼西亚，百事的业务模型是什么样子的？
百事是一个精益求精的组织，它在印度尼西亚的商业模型是特许经营。它不像联合利华或是利洁时（我曾经所在的公司），它并不是一个成熟的制造和分销企业。我们当时在印度尼西亚的团队很小，只有25人，而且团队成员主要是负责销售和市场。当时的财务部，我的团队仅仅只有4名成员。
我们在印度尼西亚总共拥有3个业务——饮料、零食和桂格产品。我们的饮料业务是一个特许经营业务，这意味着我们只需要专注于第三方特许经营，我们称之为瓶装商。而装瓶合作方只需要将饮料装进瓶子、罐子，然后将它们分发并销售给零售商。然后百事公司进行品牌投资。
在零食方面，我们与当地一家生产和分销零食的公司建立了合资企业。我每个月都参加管理评审，参加任何我需要参加的会议。但我不负责日常操作，这些内容是由另一个团队负责。
在我们的桂格业务中，我们建立了一个共同包装的模式。再强调一次，我们在当地并没有自己的制造工厂。我们委托合作制造商为我们生产，然后我们自己分销和销售。因此，对于桂格业务，我们公司大部分人员属于销售团队。这基本上也是百事公司在其他许多国家的运作方式，除了某些国家百事在当地拥有成熟的制造工厂。
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在你成为财务总监之前，你曾经是一名财务经理，你认为这两个角色最主要的不同点在哪里？
我认为最主要的不一样的地方在于，CFO的角色和职责远远超过了财务负责人——因为你被要求去驱动业务的绩效表现。在你保证财务最基本的交付的同时，对于你来说更大的职责和目标是，与CEO一起去拓展业务，提升业绩。
当我首次担任CFO的角色时，我的老板曾经这样和我说：“你的目标就是尽一切可能取代我，和我一样去思考，帮助我一起去拓展我们的业务。”
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就预测财务数据方面，你能举个例子吗？
我们每个月会进行滚动预测。首先，我们会使用自下而上的方法——从销售和市场那边获得数据和信息。在大部分案例当中，使用自下而上方法所获得的预测结果，不是我们最终会提交的数据，因为自下而上的方法所设置的目标不仅仅是我们需要实现的目标，或是这不符合老板设置的目标。所以我们要综合考虑这些，并为我们实现目标而设置缓冲区。
在我们提交了预测之后，我会坐下来和销售以及市场开会，来讨论我们该如何实现这个预测目标。包括我还要向他们解释，为什么他们提交的目标是1亿印尼卢比，但是最后我却提交的是1.2亿。
然后你还需要继续一行一行去解释——我们该如何实现这个目标？我调查了我们业务所涉及的方方面面，我看到了我们能够去拓展的地方，那有些人可能会说，这是不可能的。所以我这个时候，会拿出历史数据来说服他们“你曾经没有做任何推广活动。那如果现在我给你更多的预算来进行推广，你来实现这个目标，那你需要什么，我们和以前相比能够增加多少价值？”
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对于你的职位来说，哪方面最有挑战性？
我们负责所有印度尼西亚的业务，最富有挑战性的就是，你如何与不同的组织一起去拓展我们的业务。我们需要和瓶装公司去合作，我们没有制造工厂，我们没有自己的销售团队，他们瓶装公司有他们自己的目标业绩要完成，因此我们就需要结合他们的目标，来共同达成我们自己的目标。
这对于合资公司也是一样的。对于合资公司可能我们更具有影响力，但是我们仍然不是独立去运转日常的业务的。因此在保证日常运营顺利的情况下，对于公司业务我们更加需要整体眼光。这就是挑战所在——如何通过他人，来达成我们自己的目标。
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针对于，通过合作伙伴，来实现利润增长，你能举个例子吗？
我举一个我们合资伙伴的例子。我们发现了可以控制和管理风险的一些地方，有几起事件表明，风险管理是可以进一步改进的。但是我们的合资伙伴一开始就有不同的看法。他们认为预算有限，我们必须优先考虑投资。
因此，我们环顾了全球百事可乐的系统，并找到了一位可以帮助我们的专家，我们进行了一轮讨论和决定。最后，他们同意实施这个项目，但我们并不是让他们独立去做，而是我们和他们一起完成。
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当你刚开始担任CFO，试图去了解百事在印度尼西亚的业务时，你做了哪些事情？
为了了解公司的业务，你必须和市场保持紧密联系。我参加了销售团队的市场会议、经销商会议，显然有些经销商会议需要我出席，因为这与财务有关系。在此之前，我还参加了与运营和经销商的定期业务讨论。
只要我有时间，我就会让自己去加入他们的会议，主要是为了我能够学习和理解公司的业务和产品。这样，你就明白做生意不是那么容易的。如果你只是局限在财务领域，你就不会定期和业务部门打交道，因此你看到分销商没有完成业绩，就会主观认为“这是一个糟糕的分销商，为什么我们还要继续和他们合作？”但如果你和他们坐在一起，你就会理解那些数字不是100%的业务景象。它可能是因为你供应的产品不好，所以导致他们无法向市场进行销售。其次，他们可能与零售商存在付款问题，所以这才会影响他们对我们的付款。
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为什么你对于成为商业合作伙伴这么富有热情？
我觉得我工作最让我享受，最让我着迷的地方在于和他人打交道。我觉得我很幸运，从我职业生涯的一开始，我的工作内容就一直与商业合作伙伴这个角色息息相关。我曾与生产经理、工程经理合作，然后与市场营销和销售部门合作。我不喜欢整天呆在小房间里面写报告或是做纯会计的工作。
当我作为商业合伙人的时候，我去了生产线，看到了生产线是如何运作的。我们计算资本支出，计算产品成本，但是我敢肯定很多财务人士并没有自己上过生产线去看它是如何运作的。我认为对财务人员来说，真正了解业务是很重要的，无论是供应链、销售还是营销。所以当他们给部门或是公司做预测，提供建议的时候，就不会只是基于理论和数据，而是可以基于一些实际情况，使他们的建议变得更具参考价值和实践意义。
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