感觉我们财务部总是被欺负，是不是财务部在每一家公司都是弱势部门？- 大数跨境

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我们来看下「弱势」的定义。

弱势，通常是指力量弱小的，并且由于力量、权力相对较弱，因而在资源分配上处于劣势。这里面有两个关键词，一个是权力，一个是力量。

先来看「权力」，权力来自于什么？

来自于所掌握的资源和分配资源的能力，一个人或者职能部门离核心资源越近，越能够掌握资源的分配，那一定是有权力的。对于一家公司来说，重要的资源是什么？客户（用户）、供应商、人才、技术，都是重要资源。但所有这些资源都需要动用资金，资金是粮草、是血液，是最核心的资源。资金流向哪里，意味着核心资源向哪里倾斜。在公司里，资金的分配权掌握在谁手里？按理来讲，它跟其他资源的分配权力一样，最终是掌握在CEO手上的。但CEO自己一个人是管不来这么多事情的，于是他就有可能把资金分配的权力转移给财务，前提是财务有这个能力用好这个权力。

所以这项权力并不是天然归属于财务部门并且理所当然延续的，任何一项权力都伴随着与之相称的责任。你要有「力量」去执行并承担自己的责任，才能维护和行使权力。

这就涉及第二个关键词「力量」。这里更多的是指完成工作的「能力」。而能力是与所要承担的责任相匹配的，所以我们先要把责任说清楚。主要有这么三项重要的责任：

责任一：

帮公司管好钱袋子

这里说的管好，不仅仅是做预算控制，管着各个业务部门不准乱花钱、不准超预算。一个公司什么都不做，不花钱那就肯定不会超预算，但也创造不出任何价值。所以这里说的管好，是指合理的控制。合理的控制不仅仅是要看花的金额是不是超出了预算，还要能做到从花钱的效果上进行评估。而要做到这些，不是财务部门坐在办公室里，用财务数据、书上教的财务指标计算出来就能做到的。

比如一个在线教育行业，根据公司当年设定的销售目标，分拆出各业务部门的业绩指标和成本预算。就拿获客成本来说，这是业务流程的第一步，获客的效率越高，引流的用户数量越多，就意味着可能会产生更多的付费用户，所以获客成本也是公司运营中很重要的一项支出。那么问题来了，如果公司的市场部一直在加大广告投放，投放成本已经严重超过预算，这个时候作为财务部门应该怎么办？

你当然可以在公司的月度会议上向CEO汇报说市场部门超过预算，要控制之后的投放支出，也可以在市场部来申请支付广告投放费用的时候不予支付或者延迟支付，这是在财务部门的权限范围内。这样做完之后会有什么后果呢？

一种结果是，市场部的负责人会给你解释为什么要加大这些渠道的投放，他会提到各种获客渠道，比如抖音、快手、微信公众号、朋友圈广告、百度搜索、拼团，微信群运营等。然后每个渠道获客体验用户的的转化率是什么，ROI是多少。这些名字你可能都听过，但怎么通过这些渠道获客、怎么结算，你可能完全搞不清楚，也就更不可能知道每个渠道体验用户的转化率等等这些运营的结果数据。那么你也就没有理由去质疑和反驳他的解释，只能默认市场投放的超预算。

当然还有一种可能的结果是CEO支持财务部，也觉得市场投入成本太高了，要求市场部控制预算，于是市场部的投放成本在下个月被砍下来了。但是很不幸，之后新增用户的数量也直线下跌，最后追究起来市场部说是因为不合理的砍投放成本导致的，面对这个锅，财务部又该如何辩解？以后CEO还会不会继续信任财务部提出的控制预算的建议呢？

这种情况我在项目中看过太多，财务部因为能力不足，不能很好的承担预期的责任，逐渐丧失了在公司的核心地位，成为「弱势」。

责任二：

准确及时的完成财务核算，

反映公司运营的「真实结果」

这是财务部门的天然责任，似乎也是很容易完成的，但事实真的是这样吗？至少我看到的情况并不是。

还是以在线教育的例子来说。

主营业务收入：学员通常是买一年的课程，一次性收款，一次性开发票。从会计准则上来说，收入的确认不是按照收款和开发票来确认，而是根据实际上课的课时来确认。我见到过很多财务就是按照发票来确认收入的，那这个核算就是错误的。

主营业务成本：这是上课老师的薪酬成本，是根据老师实际上课的课时来确定的，并且应该在实际上课的期间内确认为成本，才能与收入确认的时点匹配。我看到很多财务都是按照工资发放时间来记录和确认成本的，又错了。

那是不是所有老师的薪酬成本都是主营业务成本呢？不是。体验课老师的成本就应该算作销售费用，因为从业务性质上来说，体验课是为了销售转化的，如果你把这个当作「主营业务成本」来记录，毛利的分析就错了。

销售费用：前面我们提到的获客成本，就属于销售费用。有些渠道的投放费用是预充值后按照实际消耗来结算的，这个时候你怎么核算当期的获客成本，以什么为依据？财务部门如果不了解每个渠道的结算方式，很可能就错误计算了获客成本。

凡此种种，这里不再一一赘述。作为财务部门来说，如果没有认真了解过各个业务环节所产生的数据和数据口径，是不可能做到准确、及时的核算，更谈不上反映公司运营的「真实结果」。作为一个公司的财务人员，要树立一个明确的思想就是你的责任不是拿发票记账，分清楚销售费用和管理费用，你的责任是你出来的数据要能够把公司这盘生意“讲清楚”。而财务部如果连这一点都做不到，CEO和业务部门就会认为你没有能力完成本职工作，被忽视、成为弱势就是必然结果。

责任三：

协助CEO进行融资的一系列的工作，

顺利完成融资

如果财务部门有能力帮公司搞定融资相关的事情，说明你不是只会给公司「节流」，还能「开源」，为公司业务的开疆拓土确保后方粮草的充实，这无疑会加强财务部门在公司的地位。

当然财务还有很多其他的责任：根据公司的新业务设计财务架构，领导公司上线ERP系统，税务筹划等等。

最后我们来总结下，财务部门在公司的地位并不是天然弱势的。因为从财务部门的职能来说，在相当程度上掌握了资金调配的权力，或者说离这个权力很近，这是财务部门的天然优势。但是如果财务部门没有能力承担好自己应有的责任（管好钱袋子、准确及时的核算、协助融资），那么就会距离核心资源越来越远，最终变成弱势。

至于财务需要具备什么样的能力才能更好的承担相应的责任呢？具体来说又是一篇很长的话题，以后我们再来谈，这里简单提几点：

第一，懂业务。多听、多看、多问，并且有把问题一步步深挖下去的精神。

第二，抽象思维能力，能够把复杂的业务现象转变成抽象的模型，你才能对业务本质有深刻的理解。

第三，扎实的财务专业知识，不光是理论知识，还要有结合实务去落地执行的能力。

第四，善于沟通，能处理较复杂的人际关系。

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关于作者

陶涛 Tony Tao

上海菁可管理咨询有限公司 · 创始人

中国注册会计师（CICPA）和特许公认会计师（ACCA）；曾就职于安永会计师事务所；在互联网行业的投融资圈中已活跃了十余年，协助国内外的风险投资基金累计完成了近100个项目的财务尽职调查；实战经验跨越在线销售、O2O平台服务、在线教育服务、在线物流平台，社群销售和企业SAAS服务等多个行业；2013年开始探索「共享CFO」服务模式，协助企业进行业务流程和财务流程的梳理和重塑，搭建企业的财务核算和财务汇报体系，进行预算编制和控制以及在企业对外融资时提供财务协助。