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多面手VS背锅侠 | 想做超配CFO？先超越职能边界！

优贲财税

2019-09-23

导读：蔡崇信只有一个，张勇只有一个，但所有的创始人都想要一个“超配”CFO。

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撰文：和斌斌

封面制图：李欢欢

内文图片： Pexels

来源：财大咖（ID:caidaka2019）

前言：

蔡崇信只有一个，张勇只有一个，但所有的创始人都想要一个“超配”CFO。

在很多企业，CFO不同程度地做着很多“份外”工作，不仅管钱、找钱，还要管人事、管法务……CFO身兼多职是必然趋势，还是一种在企业急速扩张中无可避免的被动无奈和重心失衡？“能者多劳”到底是勋章，还是陷阱？CFO的核心职能和“份内”工作究竟是什么？什么是CFO价值最重要的体现？CFO的职能边界到底在哪里？因为职能范围太大而导致“背锅”，又该怎么办？

职能内外有别：

“超配”CFO凤毛麟角，多数人有短板

永睦科技创始人、财能书院创始会员杨艳梅第一个发言。她用一张图对自己的看法作了说明。

她指出，不同类型和规模的企业中，CFO的具体职能很复杂。大型企业中，CFO的职责划分相对比较清楚。在融资和资本管理的职能方面，有的企业由董秘负责资本管理，有些企业由CFO负责投融资、兼并购+IPO，有的CFO还管股权激励。有的企业甚至有联席CFO制，这种制度的存在为的是帮助企业在不同的发展阶段完成相应的使命，提高企业成功树立各个“里程碑”的概率。很多四大和投行出身的CFO，通常以空降的方式提前一年左右进入一家企业，帮助企业完成阶段性的资本任务。2018年6月，徐湉火线空降拼多多，50天把拼多多送上纳斯达克，跻身全国电商平台前三甲,完成了阿里京东努力十几年才做到的事。2019年1月，Reinout Schakel担任瑞幸CFO，不到4个月，瑞幸咖啡在纳斯达克敲钟。他们都是典型的负责外部融资与资本运作职能的CFO。

智联招聘副总裁、财能书院创始会员成进总结道: CFO空降到企业完成上市是普遍现象。现象背后体现的是CFO的职能范围和侧重点。

成进表示，一个全盘公司级CFO的核心职能有内外之分：“对外，CFO是投资人了解公司的窗口，销售公司股票价值的大sales，投资标的的最终提出者，对外投资的负责人。对内，CFO是CEO战略落地的第一执行者，要通过预算机制配置资源，确保战略落地。而战略落地核心在经营，所以很多情况下，商业模型的精算和优化也在CFO职能范围内。”

当下时代中，似乎越来越多的企业更看重CFO驾驭资本的能力了，难道融资能力比其他能力更重要吗？熟悉业内招聘动态的成进解释了这一疑问：“很多企业会在完成C轮融资后寻求IPO，所以现在市场上有60%-70%的需求是在找有对外职能的CFO。C轮前的企业，从成本角度考虑，年薪100万以内的财务总监（FP&A方向）就可以完成对外融资的需求，无需找CFO，所以往往是FD to VP路径。对于会计核算和架构的工作内容，一般的互联网创业企业，刚开始融资的阶段找个四大3年经验的senior出来做accting mgr就可以了。每个创业者都想要蔡崇信那样的超配CFO，但现实中CFO也得养家糊口，真能豁出去降低身段的不多，所以所谓‘超配’在市场里存在的也不那么多。”

接下来，成进将话题延伸到财务人的上升路径，他从“如何上升为CFO”的角度分析，建议基层的财务工作者，要尽可能选择有利于上升的职能与技能，也就是说，要围绕能帮助自己职业发展的“核心技能”与“增值技能”去努力。大企业的CFO，往往是资本高手却有财务管理的短板。但是为什么很多人并不刻意去弥补呢？成进分析道：“企业内部的财务管理往往比财务报表值钱一点，因为复杂的比固化的费心费力，绝大多数CFO都不是内控出身，因为controlling只是CFO职能中的一块，懂这部分甚至精通，并不能确保升任到CFO岗位。CFO必须面对自己‘不可能样样精通’的事实，要找合适的团队来补足短板。所以也就会有很多CFO冒着一定的风险依赖管controlling的总监。”

成进还分享了一个信息：据智联招聘数据分析统计的结果，近几年由于美股港股的盛行，CFO简历的第一关键字已经不再是“会计”，而是“英语”。他说：“沟通比技术重要，也是我的“业财融合”理念的核心。沟通比分析重要，也比数据重要，这是CIMA的理念，也是财务会计转型到管理会计的必经路径。“沟通”不仅仅是要学英语，大部分财务会计不能成长为CFO，是因为他们试图用会计的术语和业务对话。”

CFO的价值体现：

能力越大，干得越多越好？

在很多企业，CFO不仅要想办法找钱，还要兼顾法务、人事等职责，甚至进一步涉及业务的部分职能，CFO的担子越来越重，意味着什么？

有一部分CFO对承担更大的责任持积极态度。

点石能源财务总监、财能书院会员吴军认为，CFO兼顾一些事情不是大问题，国内很多上市公司和拟上市公司CFO还兼任了董秘工作，“找到得力的财务经理和证券事务代表就好了。”

君康人寿保险CFO、财能书院会员龚景荣从自我驱动和主动性的角度，用三句话总结了财务的三重境界，这三重境界的基础，是一个财务人责任心到底有多重：

Watch things to happen（看事情发生）

help things happen（帮助事情发生）

make things happen（让事情发生）

在龚景荣看来，CFO的专业技能在核心层，也就是责任感和进取精神。责任心与进取心越强，CFO愿意承担的责任也就越大。

金圆环保股份有限公司副总会计师潘小春更是旗帜鲜明地支持CFO做尽可能多的事情，他举了自己所在企业的例子：“我们公司财务副总裁能力特别强，成了老板的受托人，主导重大事项。我认为除刚才楼上各位老总提到的之外，其实如果CFO有了老板基于能力和长期合作培养的信任，职能边界就会突破。能力强者，担当越多，CFO到CEO就是这么转变的！”

能者多劳很好，有机会带来更多的上升可能性，但如果兼顾太多就容易分散最需要集中在某些问题上的精力。认为CFO应该谨慎超越责任边界的大咖不在少数。海正药业审计部总经理魏玲丽表示，“全能的人很少，我还没见过融资上长袖善舞，内部管理又精通的。”她认为，企业CFO的核心职责在于抓大放小，能提出助推企业提质增效的专业建议，清楚企业的关键风险点和对策，做好利益相关方的沟通，以及培养高专业素养和强执行力的财务团队。

曾任多家科技和互联网公司CFO的黄愈男认为，企业应该将CFO对内和对外的职责分清楚，避免任务太过繁杂的情况出现。她举例说，“企业要做IPO或者后期一些的资本运作，CFO和财务总监职能还是要分开。公司若启动IPO，单纯的财务总监比较难兼顾公司战略、资本运作以及与中介的配合。反过来，如果CFO兼任财务总监，就很难兼顾对内的财务账务，从而埋下风险隐患。要做IPO，CFO就不能太细化内部财务管理。我现在所面临的就是这种状况，我不得不设置了3个财务经理从核算、总账税务、资金的模块去备份财务总监。”

上海财大500强企业研究中心特聘教授、资深财务总监宋文阁提出:“CFO职能最重要的、一定也是最基础的、肯定最容易被忽略的，即会计的反映职能及背后的数据！没有这个基础职能，则无法派生出其他职能，其他的职能也容易空或虚，甚至是伪！”

金华爱尔眼科医院有限公司财务主任洪明也表示，CFO一定要牢记自己最重要的工作是什么。他以简明的要点表达了看法：“CFO核心职能是与公司的整体战略同步，配合CEO规划、运营财务战略。重点是控制财务风险、税务风险等运营风险，尤其是资金运营策划、税务方案规划与控制。”

“能者多劳”的副产品：

财务人活该背锅吗？

很多财务人有个共同的苦恼：常常做“背锅侠”。

正如亿力电器CFO叶永生所说，“产品成本高了找财务；利润没达标找财务；销售收入没达标找财务；期间费用为什么这么高？还是找财务。此时的CFO既要有担当吐槽者‘槽洞’的聆听耐力，还要有分析产品结构及公司运营中的综合洞察力。”

企业的所有经济活动都会跟财务相关，财务部门通常不会主导，但会参与某个环节。指点控股（北京）有限公司CFO农凡莹指出CFO担忧的两个核心问题：“如果出现问题，各部门的边界在哪？如何问责？适度的承受可以，老背锅可不行。”对此，智联招聘副总裁成进建议：“财务负责人要讲清楚数据结果产生的驱动因素。用数据推演未来然后预警，先发制人，在问题没发生前提示风险，要求责任部门整改落实。”

说到“背锅”这个话题，有CFO表示，现实工作中太多这样场景了，CFO反复提示风险，但是业务部门甚至CEO 总要往前冲，出了问题还让财务去擦屁股，其实CEO心里明镜一样。

能者多劳的反面，是承担了过多职责之外的事情，分散了处理核心事务的精力，而且被动担责。有亲身体会的叶永生表示:做得挺苦，“虽有‘天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨’的意志和心理准备，但什么时候‘降我大任’呢？”

作为一位非常熟悉业务，身体力行地实践“业财融合”的财务高管，成进照例拿数据说话。成进表示，财务是设定预算的部门，担负着对所有经济活动的结果预估并且分配任务，督促各部门执行的责任，财务部门要在各部门执行任务过程中提示风险，正所谓“抽鞭子，当坏人”。成进提出，工资里有20%“背锅费”，“请接受并这部分享受，能背多大锅，就能挣多大钱！一方面，业务部门做业务要冲在前面，风险高但回报未必高，老板需要仰仗他们，不能直接批评责骂。而企业用人是结果导向，干不好最后会被干掉，权衡之下，老板往往会批评财务。另一方面，很多时候，老板自己的决策也有问题，这时候批评谁呢？老板又会问财务：“怎么我们冲锋的时候你不提醒我呢？”这种锅很正常，不代表CFO业绩不好，水平不高。财务要习惯接受并且勇于承担，利用‘锅’进一步抽鞭子，并和老板形成高度默契。”成进总结说，某种意义上，“锅”=“鞭子”，财务会代行管理职责，至少是预警职责。CFO的心态要平和踏实，能够经得起批评，反而要警惕表扬与赞美——皮实、耐操乃是这个时代对CFO常见的要求。

黄愈男认为，所有经济活动都和财务有关，而且财务是最后落脚的部门，躲不过去，因此必须要有承受力。她接着成进的话说，“先发制人地预警，反复提示风险，这对财务部门的专业水平和管理水平有一定要求，侧重点会从AB（会计、银行业务）转到C（内部控制）。CFO 要站在财务和业务中间，找到那个平衡点，要对风险有一定程度的容忍。”

术业有专攻：

CFO的职能边界在哪里？

农凡莹发问:“CFO的核心职能和工作和重点都差不多，应该不会变。是不是可以说，能力强者可以不断挑战自我与突破，而不会考虑所谓的‘边界’？”

萨姆森中国CFO、财能书院创始会员谭向阳用一张图阐释了他所理解的CFO的职能边界。

谭向阳认为，CFO要着重拓展“数商”。

上图中，CFO的职能包括ABCD四项，分别是Accounting、Banking、Controlling、DataAnalyzing。

他指出，图中所示的Banking包括了Treasury, 现金管理、现金流管理、预测、预算、投融资管理（一部分在B中，一部分在D中）等。而D，数据分析、数据挖掘的工作，绝大多数企业的CFO现在还没有涉及，而他认为这是非常重要的职能。“数据不仅包括结构化的数据，还包括非结构化的数据（大数据），有财务数据，也有非财务数据。对管理层的决策支持（MIS系统）越大，就需要对影响决策的数据和信息高度把握和分析到位。CFO应增强自己的‘数商’，不仅要对数字敏感，更要对数据敏感。如何抓取到可供决策的数据？需要数据先沉淀、清洗、过滤、抽取、挖掘。最终可供做决策的数据往往都是小数据、几个关键的数据。”

谭向阳认为，CFO的职能边界应该朝着影响全公司决策的方向发展：“不要给自己设立边界，决策需要什么，数据分析就要跟到哪里。沿着价值链梳理流程，沉淀数据，找出关键数据，最终提供决策支持。总之，在数字化转型的时代，CFO至少应该把‘D’作为自己职能拓展的新方向。”

谭向阳认为，ABC做好是“地盘”，D是今后的方向，就是无边界的意思，路径是：财务分析 ---> 经营分析---> 数据分析。谭向阳总结道：“对于不同的企业，CFO职能的核心和边界有明显不同，适用哪种模式、是否有必要跳出框架或者回归本职，就要看未来的发展方向。不断跃迁的同时还能不偏离主航道、随心所欲而不逾矩，也许是需要岁月和经历赋予的能力。”

谭向阳强调，内控风控包含在Controlling中。Controlling大家提得不多，但上市公司出问题往往在这个环节。企业通常会找个controlling的总监。

黄愈男任职于互联网公司，用她的话来说是“IT 部超强，人数比业务人数还多，财务部只负责自己的财务系统”。她认为，向外拓展职能还是把内部职能夯实，是个选择问题。要看CFO自己想要什么，想去到哪里。职能越多，就只能靠会用人，靠别人去把这些职能去落地，靠自己不能事必躬亲，所以财务基本的ABC确实会越离越远。

安徽盐业党委委员、原CFO许建胜认为，CFO的职能边界有三条：

1、负责会计核算、财务管理、依法纳税，及时报送财务报告，如实反映企业经营的整体状况。

2、合理筹集并使用资金，保障企业正常经营发展需要，防范并化解风险，不断创造价值，促进企业稳健发展。

3、抓好会计队伍建设，提升信息化水平，加强业财融合，为企业科学管控提供系统的解决方案。

洪明说，CFO职能的边界，就是与CEO职能交汇的部分:“CEO侧重公司业务运营，把握公司运营方向，而CFO则是战略操作、公司运营方案提供者，对CEO战略策划作参谋。两者业务边界在于公司整体战略运营过程中，比如业务合同的审核与签订，存在法律风险、税务风险、资金运营风险，其中的职能与责任很难分清与界定。这就需要公司的CEO与CFO具备齐头并进、同一步调、目标明确意识。”

龚景荣认为，划分“职能边界”要看某一项工作中CFO是作为Owner 还是参与者，要先画出作为Owner的边界。他补充表示，如果是保险公司，公司的资本结构管理还要加上偿付能力管理和资产负债匹配，投资融资、资本结构、股权结构设计，都属于资本结构。要做一下区分。往上说一层，CFO对于商业模式和战略的研究，以及绩效管理也要涵盖或涉足。

接近尾声之际，亿欧财务负责人朱卫霞发出感慨，“有的时候觉得‘天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨’，企业里最能扛事的人最有价值；有时又觉得一个人的精力有限，要把有限的精力投入到最重要的事情上。在‘多做’和‘专精’的选择上会有一些矛盾。”

关于CFO如何确定职能边界，她认为，CFO要确定几个方面作为行动参考：