跳出财务看业务 | 从数字化转型入手，填平业财融合的鸿沟- 大数跨境

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跳出财务看业务 | 从数字化转型入手，填平业财融合的鸿沟

优贲财税

2019-10-03

导读：数据中台是一个能够比较好的处理目前业务和财务天然矛盾点的缓冲地带，如果CFO掌握了这个地盘，把业务的运营和中台数据掌握好，必然能给业务带来更多的价值，也就能更好地打通了融合到业务的路径。

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撰文：财能007

编辑：李小白

封面设计：李欢欢

Pexels

来源：财大咖（ID:caidaka2019）

财务与业务，一对“好”兄弟，大战略一致但小目标常常有分歧。对很多财务管理者来说，“业财融合”是个既老又新的问题。

说它“老”，因为从理论到实践大家一直在提；说它“新”，恰如相聚在“财能下午茶”的财大咖们所说，数字化转型令业财融合面临前所未有的紧迫性，也为它的实现提供了新的条件。

当同一套标准、同一种话术、统一的词汇被融合在同一个数据系统里，“你懂我，我懂你”“你中有我，我中有你”，就不再是天方夜谭。

业财融合，

鸿沟源于不够了解

萨姆森中国CFO、财能书院创始会员谭向阳：

简单来说，业财融合的鸿沟就是业务和财务分离了，财务离业务有些远了，没有对业务起到很好的支持甚至是支撑作用，干着干着就成了两张皮。其实业财本就该是一体，财务对业务做到实时反映，才会让业务觉得有意义，事后再说有时意义不大了。

北京速途网络科技股份有限公司CFO兼董秘、财能书院创始会员蒋德启：

业财本是一体，导致业财分离的原因主要是企业规模的扩大、企业职能分工的细化和商业运作行为的规范。目前重提业财融合，主要是基于信息化的发展。业财融合概念的提出是财务端发起的。

虽然这几年业财融合是基于管理会计的兴起而提出的，并且主流观点认为业财融合是管理会计的一部分，但我认为这个定位是不妥的。业财融合的“财”是个大财务的概念，财务会计与管理会计的分离不过是一个时代的产物。业财融合必须兼顾企业财务会计报告体系。

杭州时代银通软件股份有限公司CFO廖家辉：

我觉得业财融合的难点之一是业务部门与财务部门目标的不一致。

业务部门的目标就是完成公司下达的经营指标，在管理模式上侧重于目标管理。目标管理最典型的特征是“不管黑猫白猫，逮住耗子就是好猫”。这使得业务部门往往会具有突破各种控制，不择手段完成目标的可能性，甚至无形中增多整个组织的各种风险。而多数时候财务部门的管理目标和手段对业务部门来说就是一种束缚，会产生抵触情绪，使得业财融合有难度。

指点控股（北京）有限公司CFO农凡莹：

业务和财务脱节或者存在目标不一致的情形，究其根本，就是由于企业内各个部门的主要业绩目标不一致所导致的。业务以“打粮食”为主要目标，而财务的某些工作是规范业务打猎的动作和方式。业务当然希望在实现目标的前提下怎么舒服怎么来，财务做的一些事情却让业务感觉有点“束手束脚”。所以，本质上对于一个企业来说应当是愿景使命一致的事情，由于有了不同的分工而产生了不一致和分歧。

由于现代企业管理对于公司架构的要求，很难把两个不同职能的部门合并成一个，业财融合只能通过两个方向的作用力共同作用产生：一是自上而下，二是自下而上。自上而下就是必须从头头脑脑的层面，就要使这个相互的矛盾通过意识层面和公司制度层面去解决，首先需要老大们的共识和各部门老大的支持，出现矛盾的时候，需要有妥善的方式去解决和引导。如果一个公司自上而下给所有人产生“业务才是老大，财务是陪衬”的印象，财务推行工作必然会阻力重重。

当然，上有政策下有对策，所以才有了第二个作用力：自下而上，也就是说，财务要帮助业务创造价值，要通过掌握的数据让业务觉得财务这么做是为了业务服务，等等。

上述两个作用力必须同时发力，才能保障这两个有部门目标冲突的单元能实现一定的融合，但是要实现亲如一家的绝对融合还是很难的，这是由双方的天然属性决定的。

上海畅星软件有限公司财务总监惠志华：

科创企业的业财融合一向比较难做。

第一，项目立项，需要和研发人员密切进行信息沟通，大量的内部及外部的资料需要去认证能立项。

第二，确定研发支出资本化的时点，实际发生的事项是否有证据证明符合会计准则的资本化的5个条件。

第三，研发过程中开发费用的不同项目的界定，需要有研发和人事或相关部门的资料。

第四，科研成果转产业化，需要和销售和市场人员密切关注市场的发展提供市场分析的财务观点，还需要分析A股对标企业财务数据（行业惯例和行业标准）。财务人员需要与研发、市场、业务人员深度沟通，懂得他们的语言和业务概念（我都开始看电路图了）。在这个基础上，再根据资本市场、会计准则、内部控制制度的要求与其沟通协调在合规的范围内进行财务专业的帮助，另外也建议对非财务部门领导开设“非财务经理的财务课程”，这样才能做到“你懂我，我懂你”的融合形成一体化。

业务发起主导，

财务配合协调？

咖友曹新刚：

我所理解的业财融合是，财务仍然定位于Support（支持）业务角色而非Lead（领导）业务，但可以基于数字化下更多的数据信息，Push（推动）或者Drive（引导）业务部门与业务。由此，财务部门除了传统的Accounting（会计）与FP&A（财务计划和分析）等功能外，还要有Business Operation（企业运营）的角色。

金华爱尔眼科医院有限公司财务主任洪明：

业财要想做到真正的融合，需求一定是由业务端的团队发起，财务配合与协调。

随着大数据进一步深入，线上线下的交融，业务与财务的分工会变得更加模糊，两者的紧密度可谓“如胶似漆”，业务模式、客户渠道、访问量等问题与财务数据分析更为紧密。传统模式下的财务事前、事中、事后预测，以及监督、核算、分析、考核等内容，现在都集聚于事中，过程中在线反映、数据提取分析显得尤为重要，事后的财务环节则显得“多余”。财务对数据的敏感度、在线数据的分析、运行结果成为业务模式成败的关键。比如运行成本、品牌市场推广度、客户访问量、与竞争对手差异等因素。

业财融合的终极目标一定是财务与业务合流，而不是目前和传统意义上的财务与业务两条线。这就倒逼财务人员要先熟悉企业的业务流程、运营模式、企业架构，财务管理才有更有底，数据分析和说明才有价值，否则怎么能让业务信服你说的这一套？

对业务的理解与把握，要从CEO的角度、从经营者管理的角度，深入到采购、销售、生产环节，对产品成本构成、销售定价策略多方位进行。因此，财务领导者的转型在当下也很有必要，对业务精准把握，领导岗位的上升通道才会顺其自然地打开。从某种意义上来说，CFO转型具有一定优势。以我自己为例，我现在财务、业务工作内容的比例是6：4。

浙江亿力清洁设备有限公司财务总监叶永生：

以前都强调财务如何做好监督，现阶段更多的是倡导“服务”。既然是服务，那么业务就是财务的客户；既然是服务，财务就需要知道自己客户的需求是什么；既然是服务，财务就需要站在业务的角度来看财务。而从企业整体来说，财务的管理角色又不能偏离，所以需要财务以服务促管理，从管理中融合业务。

业务是主宰，这是永恒的定律。财务要以开放的心怀接受业务。同时也要意识到，一切的改变起源于自己，自己才是改变的主导者。业财融合也一样，财务自己需要以企业管理的全局观，把企业当作一台机器一样剖析它，运用财务知识“引导”业务达成业绩目标。参与业务前端的分析，多聆听，针对业务提出的观点，要运用自己所掌握的数据信息，剖析出业务的需求，及时提供业务决策，创造财务价值。

由最高层开始，

财务先转为敬！

蒋德启：

我认为业财融合不应是由业务端发起，而应由最高管理层发起。

业财融合是一种企业管理文化或企业理念，它不是一种工具或方法。企业决策层需要的信息都是业财融合的信息。在信息化不发达的时代，专业化分工及财务人员控制半径的约束导致财务人员提供不了更多的业务信息或者业财融合的信息。由于财务人员控制信息的综合性，这样业财融合自然而然由财务人员提起。但并不能因此认为这就是财务的事情。

业财融合必然需要企业最高管理层发起，财务团队与业务团队一起参与。真正实现融合了，其实就是你中有我我中有你，财务团队自然而然也就实现了转型，突破了传统财务的界限。因此谈不上是加重财务团队的负担。

万畴科技CFO辛岳：

要实现真正的业财融合，涉及财务部门的定位和财务团队的组织发展策略。取决于CFO能否在CEO的支持和合作下，将财务定位为企业资产管理的大管家，参与到企业金融资产，物质资产和数字资产投资，开发，变现，运营的全过程。这个职能定位的推进需要董事会和CEO，但执行落地最合适的带头人无疑是CFO。

公司就像一个人体，眼睛看到好吃的，手就忍不住去拿，嘴就忍不住去吃，舌头还挺享受，但负责理性算账和判断的思考脑部分，却告诉四肢感官，“你的血压已经高了，你只能吃一口”，四肢感官能喜欢思考脑参与自己的决策和行动吗？所以业财融合在现阶段不要去问业务喜不喜欢，不喜欢是正常的，能喜欢是CFO的本事，但不管喜不喜欢都得干。

客如云科技财务总监、财能书院创始会员朱江：

业财融合，从大的方向上来说，财务需要了解业务，学习业务，最后要做业务，最终达到业务能够稳定、可持续性发展，才能实现公司的盈利或者价值最大化，从而实现财务的价值。在具体实施过程中，对于财务人员的各种技能要求都很高，还有一点非常重要，那就是系统，系统需要实现业务和财务的打通，而很多公司在发展初期是看不到这一点的，以至于公司发展到一定阶段之后，处于一个尴尬的境地：倒回头修改系统吧，工作量太大，而且如果底层机构没有搭好，后续改动系统出错甚至崩溃的风险很高；不改系统呢，又适应不了公司发展的需要，重新外采系统则费时费力，总之，适配的问题无法绕过。

数据中台，

让业财“书同文，车同轨”

谭向阳：

很多公司财务和业务是博弈关系而并非伙伴关系，业财融合更多也是财务的一厢情愿，而非业务提出来的，同时，业务提出来的很多要求财务也很难满足。比如：

我们的客户在哪里？

增长来自哪里？

如何签订更多的订单提高销售业绩？

技术如何改进？

商业模式和盈利模式是否可以持续？

这些问题让财务回答并不容易，这需要很多有质量的数据做基础来分析和判断，这需要财务负责人有正确的“数据观”。只有真正掌握公司内外有价值的数据，成为公司的“数据官”，最后才能用到位的数据分析，提出合理化的建议，引发局部甚至大面积的变革，实现下一阶段的增长。而你，就是公司的首席增长官，这就是CFO的价值。变革对既得利益者意味着革命，对保守派意味着要走出舒适区。在变与不变中，到底是渐变还是突变，是用休克疗法还是保守疗法？用什么制度保驾护航？流程如何优化？面对这些迫切问题，不熟悉业务的领导者制定的制度流程显然是多余甚至是掣肘的，变革也不会有积极效果。在技术的背后，其实是企业文化、经营哲学在主导，这是企业的价值观，是企业存在的意义，后面才是赚钱，以及赚多少的问题。

往前看，“业财分离”的前面其实是“业业分离”。前面的流程不通畅，导致了信息流、数据流有断点，有流失甚至大量流失，供决策的关键数据都丢了，光凭财务报表和ERP系统里面的数据是远远不够的。从前企业以会计为中心建立会计电算化，现在财务更应该抓住时代的契机，帮助企业搭建数据中台，使之成为真正的决策系统，这也是数字化转型的关键。但数字化转型不是每个企业都可以做的，还要看基础；有了基础，还要看意愿；有了意愿，还要看实施的成本、路径、回报等，毕竟投入产出的帐得算过来才行。所以数字时代的CFO就需要成为数据的owner（所有者），需要增加收集、整理、分析的本事，知道什么样的数据是关键的，以及由什么样的业务产生的。从过去的销售为王、渠道为王，到后来的产品为王，服务为王，商业模式为王，现金为王，再到现在的数据为王，我们就能看出来，不同时期，不同企业，不同规模，不同追求，就有不同的配称，不同的聚焦，不同的战略，不同的团队，不同的干法和活法。应该说，这个时代对财务来说，既是危，也是机。机会总是留给看明白且有准备的人的。

农凡莹：

数据中台是一个能够比较好的处理目前业务和财务天然矛盾点的缓冲地带，如果CFO掌握了这个地盘，把业务的运营和中台数据掌握好，必然能给业务带来更多的价值，也就能更好地打通了融合到业务的路径。

广州市吉润恒餐饮管理有限公司财务总监陈映娜：

在数据为王的现实下，很多的企业都非常重视中台的搭建。现在信息化程度比较高的企业都有中台，它能支持企业的数字化信息更加及时有用。中台的搭建很多的企业是由CIO搭建的，但目前很多的中小企业根本没有搭建中台的业务能力，更不用说对中台的投入。现实一点说，搭建中台真的是一件很“苦逼”的事情。