【赢在疫情后】管理会计“人才荒”，转型之路走起来

这段特殊时期对于许多企业而言是不小的挑战。不少企业纷纷筹建应急小组，建立现金流临时干预机制的情况下，与此同时，财务的重要显得尤为突出。管理财务更是在这个时候发挥出了巨大的优势。如何重塑现金流？如何调整预算管理？如何指导并配合业务部门一起渡过难关？都成为了这个时期财务的必须输出。于是，我们不得不去思考的是，传统会计是否还有未来？管理会计的转型又是不是已经箭在弦上了。

2月20日，优贲财税邀请到曾任职德国马勒集团的财务总监，全球特许管理会计师CGMA资深会员，上海财大MPACC职业导师Jane Xu。从思维转型到实操落地全方位为大家揭示管理会计转型之路。

1、 推动顶层设计

自上而下推动，需要财务组织的影响力，知道我们想要什么方向在哪里？

2、 好的系统保证

整合的ERP系统是首选，它拥有信息的标准化，流程的自动化，正确的职责分离的要求，提高系统与财务工作的效率。

3、 合适的人员

人员需要有业务洞察力，懂业务，善沟通。

现在业务先行，财务跟跑的模式在传统领域是比较常见的形式。如果希望财务和业务是并跑或领跑模式。建议有条件的情况下，鼓励大家能够把IT放在财务的组织架构上。在转型的过程是一个渐进的过程。需要关注3个方面，推动顶层设计（这是一个自上而下的过程）；财务组织的影响力和有效的系统保证。

1、项目准备（公司统一执行）

准备事项：定义项目范围，各用户角色，KPI保证的目标，尽早开始数据的准备（重点）

2、业务蓝图（公司统一执行，共识达成，不易修改）

请相关BPO充分参与讨论，达成TO B流程，达成共识。对特殊的需求罗列出后思考解决方案，最后一起确认解决方案是否满足业务的要求，最后大家签字认可。

例如：哪些料要做倒冲？标准成本在系统中如何定义作业类型？这些信息均标准化，每个公司做数据准备，做用户培训。

1、经营报告

经营报告是根据业务的实际情况进行分片的梳理。在销售中预算和实际的差异情况、利润情况、人员成本，投资，库存中的供应量和生成环节等都需要进行展示分析。这些信息通过差异查找问题，通过深挖了解问题背后的原因。

如：人员实际成本比预算高，思考是直接员工总体薪资比预算高？还是劳动生产力没有达到预算的要求？又或者是有新项目需要更多的人员？还可能是否是销售上升了员工需要有更多配备？这些都需要和业务部门一同探讨。

经营报告不仅仅是向上汇报，更重要的是一起和业务合作伙伴来发现问题，找到解决问题的答案。

利润分析法：投入产出法、销售成本法，找到问题中心

常用KPI指标：销售利润率和投资回报率

2、经营预算

制定预算过程中需要落地企业的战略目标和设定企业业绩考核指标。营业预算需要全员参与，业务部门是经营预算的责任人，管理会计负责预算的组织和协调，保证的是方法正确，最终结果是业务总经理负责。职责分配需要责任到人。

预算涵盖的内容：

销售收入（最重要，预算基础），采购成本（设定降本和账期目标），人员计划（设定人员编制和涨薪幅度），投资计划（新项目和产能需求），成本中心费用（由负责人提供）

3、经营控制

投资和人员的控制较为重要，都是沉没成本。现金流量管理较为重要，现金是王，应收应付，库存等使得经营流量保持健康；产品生命周期的成本控制，对于项目管理制度企业很重要。

优贲企业服务是基于当今社会趋势与大环境背景下的企业对于财务的新要求和新突破应运而生。与市场上的众多财税培训机构以企业整个财务部门为培训对象不同，优贲更注重不同级别的财税经理人个人在不同阶段、不同企业发展过程中遇到的软硬技能的补足与提高。优贲高度关注社会发展对于中国财务的阶段性新要求，筛选国内外知名证书的认证培训重点与现阶段财务工作重点的契合度，为不同财务工作者根据其不同的发展方向，与多家知名且备受认可的国际会计师协会及相关组织达成了战略合作伙伴关系，帮助财务经理人实时掌握财务发展趋势并拥有符合时代所需的认证证书，为其财税经理人的专业能力打下夯实的基础。

同时，优贲引入了情景式、模拟化、业财融合为主杆内容的培训体系，以大型跨国企业和行业龙头企业的财务总负责人、不同规模企业CEO、知名投资人为依托，真正建立财税经理人与市场商业需求的高频对话，直面企业对于财税精英每个阶段的深度需求，多维度全方位的达到业财融合，整体摆脱了现有大部分传统财务培训的财务人给财务人培训，财务人只讲财务的理论化、非工具运用化、只授人予鱼不授人以渔的窘境。彻底打破了财务专业技能的壁垒，使财税专业技能与商业需求融会贯通。 

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