快讯 | 宁旻接棒柳传志出任联想控股董事长，财大咖总结从CFO到CEO的四道关卡！- 大数跨境

首页

快讯 | 宁旻接棒柳传志出任联想控股董事长，财大咖总结从CFO到CEO的四道关卡！

优贲财税

2020-01-16

导读：每一个困难的背后，都是一个重大的机会。

关注优贲财税有助于升职加薪噢！

撰文：财能007

编辑：和斌斌

来源：财大咖（ID:caidaka2019）

柳传志，这位马云、雷军、王健林等大佬敬重的企业界“教父”，一手将资产20万元的国有公司打造为世界500强企业的75岁企业家，终于要退休了。

港交所18日傍晚发布公告，照既定计划，联想控股董事长、执行董事、联想集团创始人柳传志卸任公司董事长及执行董事，将担任联想控股名誉董事长、资深顾问及董事会战略委员会成员；联想控股执行董事、总裁朱立南卸任公司总裁之职，将继续担任联想控股董事，并任董事会战略委员会成员。

经联想控股董事会提名委员会提名，董事会决议通过，联想控股执行董事、高级副总裁、首席财务官宁旻接任董事长，并任提名委员会及战略委员会主席。董事会同时通过，公司高级副总裁李蓬出任首席执行官（CEO），董事会亦提名李蓬为公司执行董事。

今年恰好50岁的宁旻毕业于中国人民大学，拥有经济学学士学位。根据联想控股官网的介绍，宁旻于1991年加盟联想，历任联想控股总裁助理、助理总裁兼董事会秘书、副总裁、高级副总裁兼首席财务官、执行董事；负责公司的财务与资金、资本运作、风控与审计，以及资本市场和公共关系等相关工作，并主持财务投资业务的运营管理。

从阿里巴巴的张勇到联想的宁旻，中国亦跟上欧美步伐，越来越多的CFO转型为CEO或董事长。任正非就曾说过，懂业务的CFO是CEO最有力的接班人。从CFO到CEO，只有一横之差，但能成功添上这一横的人，却很少。财能书院举办的财能下午茶曾对这一话题进行过热议，总结出从CFO跃迁为CEO的四道关卡，一起来看看吧。

第一关：勇气与责任

加这一横，你真的准备好了吗？

易联汇华(北京)科技有限公司副总裁兼CFO、财能书院创始会员陈仙云：

首先，不是所有人都适合做CEO，如果CFO不具备这种能力，也没必要非做不可；

其次，CFO需要与业务紧密融合，具备领头羊的各种性格特质和各种能力才可以转型。所以挑战是：你真的准备好了吗？

最后，以上说的都是成熟企业的职业经理人。如果想上升到“企业家”，就更需要有企业家精神，敢于冒险，敢于尝鲜。这种情况下，如果是CFO转去自己创业，最大的挑战就是：敢于承担责任的勇气！

萨姆森中国CFO、财能书院创始会员谭向阳：

投资人投资企业，看中的是企业增长，需要掌舵人驱动增长。驱动业绩增长，一般是销售驱动、产品（内容）驱动、数据驱动，没有直接管过这三个功能，就相当于没有亲自带兵打过仗，而司令需要有实践经验的人。CFO直接管过前两个职能块的非常至少，最后一个是可以直接参与的，可能和CIO还有一争。当然，CIO也可以讨论，他们为什么只缺三横，怎么那么难？财务在绝大多数企业中的角色是战略保障部队，主要职能是A（Accounting）、B（Banking）、C（Controlling）、D（Data Mining），最后一个是近两年才出来的职能。而司令的出身，一般来自各大战区，带过兵，打过仗，以销售和技术背景出身的多，需要扛指标，需要驱动绩效，需要发展兼顾平衡，需要攘外而安内……所以当大家问自己这个问题时想想，自己身上有过枪眼吗？想过去战场上挨枪子儿吗？“敌人”啥样？怎么取胜？怎么进攻？怎么带队伍？CEO一般一个位子待三年，CFO，你准备好了吗？

君康人寿保险CFO、财能书院会员龚景荣：

CFO毕竟是辅佐的角色，CEO是掌舵人，差别很大的。只有少部分CFO能成为CEO；成为CEO的CFO，大概又只有少部分能做好。从CFO到CEO，这一横差在哪儿？差在“横下一条心”，差在“多出一只手”。横下一条心，是要有勇气；多出一只手，是要有能力。光有勇气，没有能力，哪能行？毕竟CFO负责的面相对窄，承担的压力相对小。横下一条心之前，先要评估自己是否有“那一手”。

第二关：思维方式

不懂业务的CFO做不了CEO！

智联招聘集团副总裁、财能书院创始会员成进：

我认为CFO和CEO的工作在三个方面有差异。

第一个差异，就是大家都提及的勇气和冒险精神。CEO需要冲动和理想主义，而CFO的理性和客观有时候会束缚想象力。所以CEO的工作里，很重要的一块是战略导向，而这不是完全可以用数字来描述的前景，需要乐观主义的精神和充沛的想象力，或者说“赌性”。

第二个差异是客户导向。CFO工作中大量看到的是数据，所以会认为财务数据是导向，思考商业模式也会比较多，但一般来说，创业过程中首先要研究的是如何解决客户或用户的问题，而不是急于追求数据结果，所以CEO对业务过程中打磨产品，推向市场的部分和CFO思路有时候会不一样。

第三个差异是组织和用人导向的差异。CFO和CEO的组织力和用人观不同。CEO可以在各个模块使用不一样的人，可以因人而异设置不同的岗位，容纳很多不易相处的人才，CFO在选人用人上往往更看重数据和逻辑思考能力，有时候相对更加“阳春白雪”。同时，针对组织能力来说，CFO往往是从相对稳定的财务部门成长起来，生杀予夺的事情见得少，这一点也可能会造成组织力的不足。

朴新教育集团审计总监、财能书院会员姚燕：

CEO关注的是“做正确的事”，CFO则主要焦虑“如何正确的做事”，例如，从哪里弄钱，怎么能出利润。

北京中瑞元海集团财务总监、财能书院会员赵明越：

人们常说，CEO喜欢踩油门，CFO要去踩刹车，也就是说CEO做经营对于商业的敏感度要高，思维更活跃，做事风格会更激进，更喜欢风险，而风险和收益是相匹配的；CFO通常更谨慎、保守、原则性强，灵活性差些，是风险厌恶者。CEO是决策者，CFO是决策参与者，这是完全不同的角色，承担完全不同的责权。所以我觉得从CFO到CEO，最大的挑战是思维方式的转换。由于企业所处行业不同、阶段不同、规模不同，所以对于CEO能力的要求也不同；如果CFO想转为CEO，就要有针对性地完善自身，不仅要懂业务，还要能整合资源做业务，不断创新才行。

西安瑞东食品集团股份有限公司财务总监邓文奇：

CE0与CFO最大区别在于思维模式的不同，一个是寻求增长，一个是寻求合规，角色的转变带来认知变更，不是每一个CFO都能胜任CEO的。财务指标往往是滞后性指标，产品、消费者体验、运行都是先行性指标，期待从财务指标来发现和推动增长，机会的窗口早已经过去，作为CFO可能无法感知，这就要求CFO必须摒弃偏见。如果能更好站在业务角度理解财务，或许能够胜任CEO。

第三关：全局视角

你能站在全局高度看问题吗？

康思迪咨询CEO、财能书院创始会员贾菁：

我认为，从CFO到CEO最大的挑战肯定是跃迁能力。CFO做财务管理的时候，会去接触一些管理学、战略的理论、业务的知识，但都是从参与和旁观角度，和自己能做决策或做出来完完全全是两码事。而从CFO到CEO，分两种，一种是像我这种转到创业CEO，需要把其他职能部门从零到一地搭建起来，这是创业公司跟成熟公司不一样的一点。在成熟公司里，从财务到CEO，其实更需要的是管理能力和领导力，不需要自己上手其他部门的运作，只要能把其他部门的负责人管理好，带领好就OK了。当然，需要去学习相关的专业知识，这样才能理解他们的思维和做事逻辑。但重要的不是你亲自把相应的事情做出来，而是把这些专业人才管住，让他们踏踏实实，有干劲儿地帮你把事情做好，这是最重要的——怎么把他们HOLD住。

从CFO到CEO的另一个大的挑战，是从业务角度做事情。做财务时间长了，特别容易习惯性地从财务的数据和方法出发，这是逆向的。而CEO一定是业务驱动的，不管是销售驱动还是运营驱动，要看这家公司的情况。那么，我们为什么时常看到特别大型的集团公司、跨国公司CFO上升到CEO呢？因为这些大型集团公司，尤其是上市公司，大部分已经进入到通过并购的协同效应实现增长，很多都成为了财务管控型，所以从集团CFO上升到CEO相对来说更顺畅一点。

第四关：逆商

碰壁？容易！回头？难！

贾菁：

相比之下，财务人相对保守，脸皮比较薄，“逆商”也差一点。比如和销售比，他们天天面对的就是“见十个客户，九个可能都是不行的，或者不是马上行的”，他们的抗挫折能力已经被磨练出来。财务这种经历相对少一点，这不是人本身的问题，而且多年工作经验形成的，也就不是做了哪个职位马上可以转变的。

财能科技创始人兼董事长、财能书院院长成艳华：

个人转型特别是创业的过程中一定会遇到各种各样的问题。每个人的背景不同、资源不同、模式不同，遇到的问题肯定也都不同，所以在这个过程当中，我觉得最最关键的是，面对这些问题时有没有心理准备，这其实就是刚才提到的“逆商”。我们什么时候去创业，是不是敢去创业，对每个人来讲都不一样。我们CFO这个群体里有一些人在折腾，但是真正财务会计背景出身的还是比较少，从零到一去做一件事的人更少。

成进：

从我看到的简历来说，从CFO到CEO，不一定可逆，我没见到做过CEO的CFO回头的。简历上一旦有了加这一横的那一行，再去找CFO岗位，还是会被看作一个潜在的“继承者”或者“竞争者”。有过一次迈出一步，后面随时可能迈出这步。

性价比其实也确实是个障碍，使得CFO不容易直接转业务。CEO的人选，业务背景的人才好找一些，换起来也容易，但再找一个CFO，企业往往要付出市场溢价。因为CFO稳定性强，流动较少，这也造成了CFO转型CEO的人市场价与实际成交价的差距较大。

不同发展阶段的企业中，

那些不显眼但很重要的关卡

万畴科技CFO辛岳：

CFO到CEO能否跃迁成功还要看企业所处的发展阶段。如果是创业企业，CEO一般是创始人，而CFO一般是中途加入的专业高管，这时候CFO无论从经历还是心态上看，都很难替代创始人兼CEO。

当企业处于快速发展期，比如单一企业向集团化企业转型时，核心高管团队严重缺人，外聘人才难以保证对业务足够熟悉、让董事会足够放心，CFO成为集团子公司的CEO就是很现实且合理的选择。因为在快速发展的企业集团中，根本就没有所谓合格的CEO，大家的相应能力都是残缺不全的，也没有办法通过不断轮岗来补齐CEO所需的大部分能力，所以核心高管中谁当CEO都不是错。

在业务已经超级成熟的组织中，管理团队和人才梯队及制度建设已经基本成熟，企业往往按照预算去进行管理，需要能够治天下的管控型人才，愿意挑战自己且有业务部门轮岗经历的CFO就成为一个很好的选择。

但在中国民营企业中，如果创始人早早缺位，就算企业已经发展到一定规模，不管是什么背景出身的CEO，都难逃职业经理人的身份局限和心态制约。

CEO也是干出来的，初创企业的创始人兼CEO要面对无数次的生存挑战，在战略决策和业务突破时不断试错，要想要高速发展和高收益，就要承担高风险，这可能是每一天都难以回避的选择；不管是什么专业出身，做到了都可以成为CEO。大多数包括CFO岗位在内的企业高管，不愿意长期面对这种压力和挑战，能力也就不向这个方向发展。而企业内又有更合适或更有成就动机的高管，比如销售副总，奔着CEO职位长期觊觎。在这种特定背景下，CFO成为CEO的概率就大大降低了。

安徽省盐业投资控股集团有限公司党委委员、原总会计师许建胜：

从CFO到CEO关键是上级领导的信任与支持。CFO与CEO在很多方面是共通的，包括对企业的全面了解、未来的发展方向与战略决策、投融资决策、风险预警与防控，最终目的是保障企业稳健、可持续发展。

财能书院创始会员凌众保：

做困难的事更容易成功。机会常常被认为是那些有利的条件和境遇，但从竞争的角度看，每一个困难的背后，都是一个重大的机会。因为困难的事情让大多数人止步，而这正是你脱颖而出的机会。轻微改进是人人都能做到的努力，当你和所有同行竞争时，赢面相对小，提高十倍困难的事很少有人敢冒险，所以，如果你专注做自己，反而容易成功！