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上面是去年年度汇报时我汇报的两张PPT，粗略地勾勒出了，自2018年底以来到现在，自己给公司财务工作带来的一些积极改变。
一个人或一个部门的精彩离不开其他人或其他部门的配合，在合适的时机发生了合适的物理和化学反应，积极的改变无形地影响了大团队的改变，这就是最好的一段时光。
今天想说的是对史丹利财务的未来思考：
未来我们要去向何方，还面临哪些挑战。
陈春花教授说
一个理性的组织应该具备三个功能：能保障组织目标的实现、能使人创造价值、有可持续的基础。
财务在打造理性组织过程中扮演着重要角色：
（1）保障组织目标的实现：找到关键指标，制定彼此认同的目标，实现目标的过程中管理好波动性，说到做到；
（2）使人创造价值：合适的培训+使命感（主人翁意识）；
（3）有可持续的基础：企业健康+防患于未然+不做有损未来的事。
“透明、有序、有效”这三个词第一次看到是在一本介绍华为财经管理的书上，我想把这三个词作为公司财务管理的目标，不断朝这个目标努力。
有时，经营管理不佳有可能是因为公司长期处在一种看不清楚的状态下做决策造成。
看不清楚并非是没有任何信息，而是只有局部信息，看不清全局：公司整体情况的好坏、眼下正面临哪些关键问题、这些问题的影响能否量化、每个问题的相关责任方是谁。
所有业务部门的数据信息最终都将在财务数据上体现，每一个财务数据也能追溯回最初的业务数据源头。
将涉及的重点财务指标固化下来，如销售相关的财务表单、生产相关的财务表单、供应相关的财务表单等，并以一定的频率展现给公司中高层管理者看。
经营分析会，让数字说话，数据透明，持续积累信任，带来理性决策。
另一个透明体现在重大决策的过程透明：请示报告、项目立项、渠道费用备案等审批流程透明。
理想的状态是：流程经过每个节点时，每位主管都能从自己代表的岗位职责，判断这个决策应该提醒的点或者是已经确认过的存疑事项，以供后面其他领导再签批时能够看清尽量全的信息，从而让决策更高效。
透明的注意事项是“透明是有边界的”——透明是在一定边界范围内的透明。
确认好盈利模式和管控关键点之后，固化追踪指标和表单，固定跟进和反馈频率。
随时注意新出现的事物和新情况，一旦出现新的事物，比如新增投资，要特别注意这个新增投资的业务实质，以及未来可能对现有业务带来的影响，还有相应的一些风险点的梳理和防范。
现有业务中的一些特别事项(有未来趋势的、投入资源大的、容易出问题的)也要加强分析和关注，比如“三化”、“直供市场”、“招标肥”等。
随着国家金税系统的不断升级，以及政府部门对于数字化技术应用的深入，大数据透明已经到了我们身边。
在一些预警功能方面，政府的大数据应用已经远远跑在企业前面。
制造业税收筹划管理的目标是合理纳税，不多交税，不少享受该享受的优惠政策。大数据透明下要避免“心存侥幸”的心态，大数据有时比企业更了解企业。
共享平台顺利过渡，统一标准提升效率，自动化减少人工操作；
学习政府在税收监管上的大数据自动预警是后续努力的一个方面，建数字化实时财务预警平台；
未来继续努力的另一个方面是如何让数字赋能业务，及时有效地做决策。
1、“人为先，策为后”，就地取材，因材施教——培训是一项长期的战略投资
借力高顿等培训平台，客制化培训课程。持续关注每个财务部甚至每个人的学习进步轨迹，尝试从中进行人才分级和分类。
总经理当教练，带着经理层及经理左右手逐年积累逐年进步。
通过“每日一分析、每周一总结、每月一复盘、年度总复盘”的机制，检讨工作目标完成的进度，发现相应人才优劣势并扬长避短。
辅助以有针对性的专业和管理专题培训进行教学和辅导。财务经理及其左右手都强，整个团队才是真的强。
利用好公司的金种子培养机制，建设和储备好整个财务团队的人才梯队，以适应未来财务发展需要。
财务要积极主动地到一线了解业务，向业务主管请教业务知识，学会关键点和可改善点。
同时要积极影响业务团队，特别是业务主管，让业务主管逐渐具备基本的财务思维并且能用财务数据提升管理水平。
市面上数字化工具很多，让人眼花缭乱，但是我们要根据实际情况找到真正能解决我们亟待解决的问题的工具，学好用好，要真正发挥作用需要长期的坚持。
财务未来要有懂一些IT技术的人，这样能加快财务数字化应用的进程。
每一个专案都是一场战役，是历练队伍的最好方式。对于没有经历过不同企业文化冲击的财务经理来说，这种有挑战性的战役磨炼更难能可贵。
财务中心将继续秉承总裁指示，用财务数据分析赋能业务，协助激活各板块效率；凡事异常，必定追根究底，共同谋求合理化解决，朝着“透明、有效、有序”的目标不断前进。
各部门都好，公司才是真正好，财务团队将与大家共同成长，不断创新，持续创造价值，为公司长期持续稳健发展保驾护航。
