【CFO观察】乐观CEO适配悲观CFO：创业公司需要怎样的CFO？

如果视野只局限在自己身上，就会是结束的开始。企业里必须有一位副舵手，不仅要能站在财务资源分配角度思考公司运营，同时也必须具备宏观的视野、辅佐CEO做出重大决策——这个人就是CFO。

一

为什么乐观和悲观会造成影响？因为它们是影响人们思考和行动的认知特征。乐观主义者倾向于关注积极的、有助于目标实现的信息，忽视不利信息。而悲观主义者对负面的、阻碍目标实现的信息较为敏感，他们更加审慎和警觉，专注于避免潜在的危机。

这两个特点已被佐证符合CEO和CFO的角色。CEO应该更乐观，对风险更开放。乐观积极、富有远见、面向公众的CEO如今已成为各个行业的标准规范。

微软CEO萨蒂亚·纳德拉、阿里巴巴集团创始人马云和通用汽车CEO玛丽·巴拉正是其中的典范。如果一位领导者倾向于回避风险，抑或不能放眼未来，那么企业就难以保持上升的发展轨迹。

但要将乐观的愿景转化为稳健的资产回报率，还需要几分悲观主义，扮演这一角色的正是CFO。CFO的职责是审查目标公司，深入进行尽职调查，并精确发现企业可能存在的潜在风险。他们应当小心谨慎，并习惯于反对者立场，扮演一个把关人的角色，帮助雄心勃勃的CEO保持理智。

虽然不像CEO那样需要在前线冲锋陷阵，但CFO掌握着公司的资金命脉，是军师，是管家，是攘外安内的绝对力量。

以阿里巴巴集团为例：在蔡崇信加入担任财务官前，马云经历过37次的融资失败；当时没人愿意相信马云的梦想，任何投资机构都不会想投资一家没有工商注册、创始人过去从未成功创业过的公司。

然而当蔡崇信加入后，从最基本的“股份”、“股东权益”做起，帮公司创始团队准备了18份符合国际惯例的英文合约、明确定义了每个人的股权及义务。从这时起，阿里巴巴才有了最粗略的公司雏形。

替阿里巴巴搭建起完善的财务体系、公司注册流程、以及确立股权分配后，紧接着最重要的目标就是成功融资。蔡崇信一共帮助阿里巴巴做了4次重要增资，一步步带领它登上中国电商龙头的地位。

第一次增资：1999年

由高盛领投，向阿里巴巴投资了500万美元。这次融资可说是意义重大，既让阿里巴巴有了继续发展的资金、也得到了投资银行巨头高盛的背书。

第二次增资：2000年

蔡崇信找上了日本软银的孙正义。一开始，孙正义决定向阿里巴巴注资4000万美元，但他要求占有公司49%的股份。于是马云与蔡崇信远赴日本，与孙正义面对面做了一轮谈判，孙正义再次坚持4000万美元，但蔡崇信拒绝；调整为3000万美元，蔡崇信仍然说不，最终让孙正义同意只投2000万美元。

这次增资的关键点，在于若孙正义注资4000万美元，阿里巴巴的股份会被稀释得更多；因此蔡崇信调整融资额度，对阿里巴巴的格局是有利的。

第三次增资：2004年

蔡崇信帮阿里巴巴拿到软银、富达投资、GGV共计8200万美元的资金。

第四次：增资2005年

阿里巴巴收购雅虎中国。雅虎投入10亿美元现金、加上雅虎中国价值7亿美金的资产，获得阿里巴巴40%的股份。在此之后，阿里巴巴拥有充足的资源；除了建构“淘宝网”之外，也结合雅虎中国，坐稳今天中国第一大电子商务公司的宝座。

蔡崇信讲述“CFO三重境界”

身为阿里巴巴成功的重要推手，蔡崇信曾公开分享过，在他眼中一名优秀的CFO应该达到的三重境界，分别是：

第一重：清楚了解公司的财务情况对于损益表、资产负债表、现金流量表都必须确实明白当中的意义，并且能用CEO听得懂的方式沟通、确保CEO完全掌握公司的财务情况。

第二重：风险管控CEO的职责是带领企业成长，心态和行动上通常会比较“冲”，此时CFO就要协助CEO衡量每个决策的风险在哪里，避免财务情况出现危机。更困难的是，有些时候必须帮助CEO下决心，拿着大筹码去重押未来。

如同巴菲特的名言：“别人恐惧的时候，我们要贪婪；别人贪婪的时候，我们要恐惧”；懂得恐惧的CFO才能帮助公司活下去，而懂得贪婪的CFO才能帮助公司活得滋润。

往往回报和风险是相对的，CEO在做决策前，CFO必须分析成功的机率和影响，并分成乐观、中立、悲观三种情境去推算——成功了会有多少回报？失败了会不会伤筋动骨，或者只是皮肉痛？

唯有事先都评估清楚，CEO的决策品质才会提高，更有信心去执行下一步。

第三重：资源分配相较于第二重是着重在财务金钱上，这里所谓的资源分配，指的是企业最稀少的资源，也就是“创始团队或高管的时间和精神”。

CFO必须与CEO一同厘清，哪些事情是目前最重要的任务、是否能带来长期利益，哪些又已经是明日黄花、没有太多未来性，就要逐步放手退出。

创业公司需要怎样的CFO？

在了解CFO对一家企业的重要性、以及优秀的CFO可以做到哪些事情之后，让我们回过头来看看：作为一家创业公司的财务官，又该特别注重哪些地方呢？

1. 基本的财务统计

创业前期的财务通常较为拮据，因此基本的财务管理非常重要。如果CFO懂得基础的帐务，不是单纯今天收了多少钱、花了多少钱，而是能够理解一份粗略的财务报表，就能帮助企业在初期打下良好的帐务基础，未来融资会变得更加轻松。

2. 适度的财务管理

刚开始创业的财务情况比较吃紧，但其实并不会妨碍CFO进行财务管理。

例如：公司目前要评估开发产品A或产品B。其中产品A需要较长的开发时间，但收益较高；产品B的开发时间较短，但收益也较低。

若想知道具体需要的时间、以及可能会出现的失败，这点只要是技术人员就可以做到。而作为CFO，需要做的是去合理判断产品A和产品B在各项成本上的差异；例如时间成本、可能产生的消费内容、固定成本、变动成本等等，甚至要从金钱的角度去衡量两者的可行性及边际利润。

对于大多数的创业公司，处于融资过程中的天使轮阶段时，帐务与报表较不复杂，基本上CEO就可以兼任财务官的角色，主要的目标是确立简单且全面的财务制度。

但当企业开始具一定规模（例如营收上亿），或是进入A轮、B轮融资，因而有足够的资本聘请财务人员时，就必须替公司找一名财务官。

出色的财务人员不但能把复杂的报表变得简单易懂，也有控管预算和现金流的能力；甚至可以逻辑性地分析数据、提出业务发展相关的建设性意见，如此一来才能持续推动公司成长。

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