【财领者说】企业历史的语言：对话威泊股份谢睿

序：数字背后的“守稿人”

虹桥世界中心E幢九楼，窗外的天光透进来，落在会议室的桌上。坐在我对面的谢睿，威泊股份的首席财务官，身上有种经年沉淀下来的稳。那不是刻意端着的架子，是近三十年跟数字、账本、报表打交道，在算盘声、键盘声和会议室里的无数讨论中，一点点磨出来的定力。

他不像一个我们印象里总伏在案头、跟单据搏斗的会计，倒更像一个……研究者，或者说，一个历史的记录者。在他眼里，企业里发生的每一件事，大到一笔战略投资，小到一张差旅报销，最后都会凝结成凭证上的一个数字，账簿里的一行记录。这些看似冰冷的数字，连缀起来，就成了这家企业独一无二的经济编年史。

“财务不光是算账，”他转了下手里的杯子，语气平实，却带着份量，“它是在用数字写东西。写什么呢？写这个企业的经济历史。历史这东西，最实在，也最难掺假。”

他说起以前在财经大学给那些老板们上课，开场总会问这么一句：你们觉得财务到底是什么？这个问题不先想明白，后面很多事就没了基础。他自己给的答案就是：编报表、做账这些事，本质上是在“书写企业的经济历史”。人的历史，朝代更迭，笔墨春秋，或许还能有些演义的空间。但经济的历史，白纸黑字，数字为凭，想改？难！会计准则，中外叫法不同，但无非是书写这门历史所使用的语言规则。你可以用这套语言把故事讲得漂亮些，修饰一下，但底层的数字逻辑和最终呈现的结果，骗不了人。

第一章 “冷板凳”上的火光：从那场“杀威棒”说起

谢睿的财务生涯，起点带着九十年代特有的烙印。他是学计算机信息工程出身的，典型的理科脑子，毕业那会儿，工作还是国家分配。他被打发到了一家国营工厂。

进厂头一件事，不是按专业定岗，而是接受一场“杀威棒”。这是那时很多国营单位不成文的规矩：不管你是中专、大专、本科还是硕士博士，来了，先到最基层去，到车间去，当普通工人。硕士以上的，可能干半年；本科的，干满一年。然后，各个科室、部门缺人了，再来挑人，看看你的表现，再决定把你放到哪里去。

谢睿就是在这种规矩下，被“抓”到了财务科。他自己都觉着有点意外，一个学计算机的理科生，兜兜转转，坐进了财务室的方格子间。但他没纠结，既然来了，就扎下去。

这一扎，就是八年。从最基础的现金出纳干起，每天经手的是实实在在的钞票，核对的是最原始的票据。他说那八年是“坐冷板凳”的八年，也是“修行”的八年。在那种环境里，你学到的不仅仅是借贷必相等的记账法则，更是一种对“规矩”和“程序”近乎本能的敬畏。每一分钱的流出流入，都要有依有据；每一个数字的变动，都可能牵扯到背后的生产、采购、销售一整条链。后来，因为他踏实肯干，脑子也活，虽然年纪轻，没当上科长（他们科那时甚至没有正式的科长），但资金的审批签字权，实际落到了他手里。“那时候挺有意思，厂里付款，我不签字，就算厂长签了，下面也不认。国营企业的财务，有时候就有这种特殊性。”他回忆道。

八年的国营厂经历，给他的不仅是业务上的熟练，更是一种独特的视角。“从那种比较严谨的体制里出来，对整个会计结构的认知，对国家政策的理解和把握，跟没在里头待过的人，确实不太一样。”他说。

但真正让他下决心离开的，是一件关乎“风险”的事。他的师傅，那位带他入行的老财务科长，人很正派，业务也精，但用谢睿的话说，在那种体制里，财务科长某种程度上就是个“背黑锅”的角色。“一家国营企业要是出了经济问题，上面来查，第一个找厂长，第二个，往往就找到财务科长。这个责任，下面具体办事的人担不了，因为最后是你科长审核、签字、盖章。”他看到师傅的处境，心里不是滋味。“我觉得这个岗位的政治风险太大了。”这个认知，成了他职业道路上的一个关键转折。他想看看外面的世界，想知道在国企围墙之外，财务这门手艺，还能怎么施展。

于是，他走了出来。外资企业做过，见识过规范化的流程和国际视野；基金公司、投资公司待过，学会了用资本的眼光审视企业价值；上市公司也经历过，明白了公众公司财务透明和合规的分量。这段跨越不同所有制、不同业态的经历，像一块块拼图，补全了他对“企业财务”这四个字的理解。

【金句归纳】：数字摆在那里，你今天哪怕用尽修辞手法去遮掩，在往后十年、二十年的账本里，痕迹总在。财务工作的底子，就是老老实实写下企业的经济史。

第二章 专业主义的“降维打击”：信任是从缝隙里找出来的

空降到一个新公司做财务负责人，尤其是做总监、CFO这样的角色，往往意味着要面对一个已经成型、甚至可能有些排外的团队。谢睿遇到过不少这样的情况。

他讲了一次印象很深的经历。那时他空降到一家集团公司当财务总监，前任是个留美回来的硕士，干了不到三个月就走了。原因有点让人哭笑不得——某天晚上加班改报表，操作失误，把整个财务系统给删了。谢睿去的时候，面对的就是这么一个“烂摊子”，和一个有些人心浮动的团队。团队里不少人在这公司干了八到十年，本以为前任走了，机会该从内部出，没想到又来了个“空降兵”，心里自然有些不服气，或者说不那么顺畅。

谢睿没急着烧“三把火”，也没摆什么领导架子。他清楚，在财务这个行当里，尤其是在这种需要立刻解决问题的关口，最能说话的不是职位，是实打实的本事。

机会很快来了。团队在做一份试算评估表，出了错，反复核对了几天，硬是找不出问题出在哪儿。大家都没辙了，有人试探着来问他：“老大，这个表老是出错，我们搞不定了，您给看看？”

他拿过来，对着电脑屏幕，一行行数据，一个个公式看过去。大概不到半小时，他指出了几个可能出问题的环节。“你们往这几个地方查查看。”他说。

问题很快被定位、解决了。后来团队里的人私下说：“不服不行，是真有东西。”

“做财务这行，尤其是做到管理岗，你手里得有‘货’。”谢睿说得直白，“你得有能压得住场子的专业本事。不然，手下的人凭什么信你？光靠职位权力，做不长久。”

他特别看重“知行合一”。见过不少财务人员，考下了中级、甚至高级职称，理论知识一套套的，可一遇到实际工作中的复杂情况，就卡壳了，不知道该怎么把知识用出来。“你有知识我承认，但怎么用，你不会，这就脱节了。”他鼓励团队里的人都开口问，哪怕来挑战他的想法。“我巴不得他们能超过我。”他说，“一个人往上走，就得不断增长见识和学识。财务总监不是一座孤零零的山，他得是个‘领队’，得能把大家拧成一股绳，群策群力。”

他觉得自己更像是一个解决问题的协调者。他习惯在每天工作快结束时，问团队成员一句：“今天还有什么事？”主动去发现那些可能被忽略的细节问题。“如果你总是高高在上，冷冰冰的，下面的人有问题也不敢来找你，怕你觉得他水平低。那小问题就可能捂着，直到审计来了，或者出大事了，才爆出来，那就晚了。”他相信，开放的氛围，顺畅的交流，才能让团队真正有战斗力，也能让管理者及时掌握公司的细微脉动。

第三章 无线时代的“先行者”：在无人区里布局

话题转到谢睿现在所在的威泊股份，这家公司的核心领域是新能源无线充电技术。聊到这个，他眼里有了不一样的光彩，语速也快了些，但表述依然清晰，没有堆砌花哨的术语。

他打了个比方来形容公司所处的阶段：“我们现在做的这个无线充电，有点像互联网早期大家幻想中的‘WiFi’。技术已经有了，但需要等待应用场景的全面爆发。”他解释，他们的技术是“寄生”在新能源产品上的，比如电动汽车，比如未来可能普及的各种智能机器人。产品越智能，自动化程度越高，对无线充电的需求就越刚性。

他特别提到了特斯拉的FSD（完全自动驾驶）。“FSD的发展，对我们这个赛道是个很强的刺激。”他分析道，“你想，如果一辆车实现了真正的无人驾驶，它自己开到充电站，难道还需要一个‘人’下车，去找充电枪，插上，再拔下来吗？逻辑上就不通。它最自然的补能方式，就是开到指定区域，自动进行无线充电。”所以，他的结论是：“自动化程度越高，你对无线充电的依赖就越高。”

对于眼下一些新能源汽车采用的“换电”模式，他直言那更像一个“过渡产品”。他举了手机的例子：最早的大哥大，电池是可拆卸、可更换的；到了功能机、智能机时代，电池基本都内置了，充电方式变成了有线快充、无线充电。“换电模式对车企来说，成本、盈利模式都是挑战。长远看，它要么转变经营模式，要么会被更先进的充电方式替代。”他说得很肯定。

作为这家科技公司的CFO，他的目光显然不局限在眼前的流水和成本上。他要算的，是技术的趋势账，是市场的未来账。他提到，海外的一些投资机构评估后认为，威泊在无线充电这个细分领域，技术领先美国同行至少三年。这种技术底气，让他在考虑公司未来（比如海外上市）时，心里更稳。

他细数了如今一个CFO要承担的多种角色：要懂证券市场、债券市场，熟悉各种金融工具，为公司的资金运作（比如供应链融资）寻找最优解；要为公司上市做长远规划，提前好几年就开始规范财务基础，确保合规，“很多企业业务不错，但一查旧账，太乱，想上市得先花大力气补课、调账”；要把握企业发展的节奏，在不同阶段用财务数据清晰地展示公司的价值和成长性，吸引合适的投资；还要牵头制定整个公司的预算体系、销售考核、生产指标、研发激励方案……“这已经不是简单的会计管理了，是在参与设计企业的未来。”他说。

【金句归纳】：只会算历史账的财务是账房先生，能算清未来趋势账的财务才是战略家。技术跑得多快，财务的眼光就得看多远。

第四章 “油门”与“刹车”的博弈：理解是冲突的终点

财务部门和业务部门，特别是销售部门，在不少公司里像是天生的“对头”。一个要往前冲，要费用，要灵活政策；一个要把着关，控风险，讲合规。矛盾似乎难免。

但谢睿不这么看，他觉得这两者根本目标应该是一致的。说到和销售团队的配合，他讲了自己的方法。“其实没那么复杂，关键是考核的指挥棒怎么指。”他说，“我们对销售的考核，不仅仅是看销售额增长了多少，更要看这些销售额带来了多少净利润的增长。此外，我们还希望销售能扩大市场的整体影响力，这里面就包括了推广我们的增值服务。”

他允许销售团队为了拿下市场，采取一些灵活的促销策略，比如打折、赠品、返利，但他会紧盯一个核心指标：净利润必须和销售额同步、健康地增长。“如果你卖了1000万的货，挣了100万；卖到5000万了，结果只挣了110万，那这销售策略肯定有问题。扩大销售是为了增加利润，这个根本不能忘。”他引导销售团队，不要只把自己当成“卖硬件的”，要转向“卖解决方案”、“卖服务”。“产品本身的价格我们可以有竞争力，但通过后续的增值服务，一样能创造利润，而且客户粘性更高。”

他觉得，财务和销售之间没有根本的利益冲突，“无非是多创造出来的利润，公司、团队、个人之间怎么更好地分享的问题。大家利益共享了，很多矛盾自然就消解了。”

对于科技公司的命脉——研发投入，他也有一套清晰的财务逻辑来平衡“创新”与“成本”。他直言，研发不能光讲情怀和理想，必须接受市场的检验。“我常跟研发的同事讲，你们在立项开发一个新东西之前，先算笔账：你要替代的那个现有技术或产品，成本是多少？你研发出来的这个，预计成本又是多少？”他提出了一个具体的“门槛”：如果新产品的成本比老产品高出50%，那么它的性能提升必须达到100%以上。“否则，它就不具备市场普遍性，很难推广开。成本高出一大截，性能只提升一点点，谁愿意买单？你自己愿意买吗？”

他用这种既尊重研发规律、又紧扣商业本质的原则，在鼓励创新和控制成本之间，努力划出一条可行的路径。

第五章 余韵：当AI遇见《会计学原理》

聊到眼下最热的AI和大模型，谢睿的态度很务实，没有跟风炒作，也没有一味恐惧。他冷静地分析：财务工作，尤其是基础部分，大量跟标准化数字打交道，恰恰是AI最容易发挥作用的领域。“记账、制单、出报表、统计数据分析……这些重复性高、规则性强的工作，被软件和AI替代的可能性非常大。银行、证券这些行业会更明显。”

但他话锋一转，指出了财务工作难以被替代的核心：“AI能替代的是‘基础功能’，但它替代不了财务人员的‘管理功能’。” 他说的管理功能，包括跟公司各个部门的沟通协调，对业务实质的理解和判断，对潜在风险的洞察，以及在复杂情况下做出决策的能力。“比如，通过成本分析发现某款产品原材料占比畸高，从而推动研发寻找替代配方或工艺，这种基于数字的、创造性的管理动作，AI目前还做不到。”他举了速溶咖啡发展史上一个成本会计师推动技术革新的例子来说明这一点。

对于公司自身在财务智能化方面的尝试，他透露正在关注用友等厂商推出的AI版财务软件，但看过演示版后，他觉得目前的版本更多还停留在“自动化”阶段，离真正的“智能化”还有距离。“它们是把固定的流程用机器执行得更快了，但还做不到根据复杂情况自主判断和决策。我会继续看看他们后续的版本。”

谈到ESG（环境、社会和公司治理），他将其视为一个必然的、不可逆的大趋势。“就像二十年前大家谈温室效应，感觉还远，现在全球气候变化的影响已经实实在在到了眼前。”他预测，未来五年内，ESG的相关披露和要求，将成为中国所有上市公司（无论是在A股还是港交所）的“标配”。“这是全球共识，关系到可持续发展，企业绕不开，必须认真对待。”

最后，谈到对现在想从事财务工作的年轻人的建议，他的话显得格外坦诚，甚至有些“泼冷水”。“如果让我给建议，我可能不太建议现在的年轻人轻易选择财务专业。”他的理由很直接：AI正在快速接管基础性财务工作，未来一个财务新人要像过去那样，从基础记账岗一步步积累经验、成长为高级财务人才的路径，可能会变窄、变难。

但他也补充道，如果已经选择了这条路，那么他的建议是：第一，想方设法进入一个规模足够大、业务足够复杂的企业，从最基层的岗位做起。不要嫌岗位低、薪水少，在那些地方，你能接触到最真实的业务单据，看到整个公司资金、物资、信息流转的完整闭环，这是理解企业运作的绝佳课堂。“现在可能没有现金出纳了，但银行收支、采购合同、销售发票……这些原始凭证背后的故事，你要去弄懂。”第二，回归最基础的理论。 “《会计学原理》这本书，好好读它的第一章，好好读序言。那里头讲的是这个学科的根，是精华。资产=负债+所有者权益，就这个恒等式，把所有事都框进去了。很多人急着学技巧、考证书，却把这最根本的东西忽略了。”第三，培养一点哲学思维。“这是我干了三十年财务，最深的一点体会。要用哲学的、辩证的眼光去看待工作中的问题，去分析矛盾，寻找解决之道。财务不只是技术活，到了高层，更是思维和判断力的较量。”

快问快答：谢睿的B面

问：每天下班前，您脑子里最常冒出的一句话是什么？

谢睿：（想了想）我经常会问团队：‘今天还有什么事？’就是主动问问，看大家是不是还有需要我帮忙协调、解决的问题。

问：如果不做CFO，您最想尝试什么职业？

谢睿：销售。我觉得销售这个岗位能让我直接接触到产业链的上下游，对客户、对市场、对产品会有更直观、更深刻的感受。这种感受反过来，可能会让我对财务工作有新的、更接地气的理解。

问：工作强度这么大，您有什么特别的放松方式吗？

谢睿：（笑）好像也没什么特别的。硬要说的话，就是睡觉吧。让脑子彻底歇下来。

结语：让历史不再说谎

访谈结束，走出大楼。虹桥枢纽的车流依旧繁忙，井然有序，构成一幅充满现代经济活力的图景。

谢睿说，财务是企业历史的语言。这套语言或许枯燥，或许严谨到近乎刻板，但它追求的是最大限度地还原商业活动的本来面貌。在这个信息爆炸、故事满天飞的时代，各种修饰过的叙事层出不穷，我们或许比以往任何时候都更需要一种基于事实、忠于数字的“不撒谎的叙述”。

他从国营厂的“杀威棒”下起步，带着对风险的清醒认知离开体制，在外资、资本、上市公司的不同水域里历练，最终在一家瞄准未来科技前沿的公司里，找到了用财务语言书写新经济历史的舞台。他守护的，不仅仅是一套账目是否符合准则，更是一家企业在时间长河中的经济人格是否清晰、稳健、诚实。

在追求速度、热衷风口的当下，这种对“真实”近乎执拗的坚持，对“历史”负责的朴素信念，或许显得有些传统，甚至有些笨拙。但正是这种笨拙和坚持，构成了商业世界不可或缺的压舱石，也成就了一种在数字时代里，别样的、沉静的浪漫。