编者按：驱车自上海虹桥西行，沿浩渺太湖行驶约两小时，便抵达“两山”理论发源地——湖州长兴。在这片绿水青山之间，屹立着一家世界级的新能源企业：天能集团。
天能自1986年从两轮车动力电池起步，历经近四十载的创业、创新，成长为全球领先的绿色能源解决方案商，在“2025中国企业500强”中位列第127名。本次，我们专访了这家巨头背后的财务大管家——天能控股集团财总王志军，聆听他如何解读财务的价值与边界。
一、角色蜕变：从“财务抗拒者”到“财务布道者”
“我最初是一个不喜欢财务的人。”
采访伊始，当我们请王志军用一两句话介绍自己时，他几乎不假思索：“我是王志军，一个在财务领域干了20多年的老兵。”
“老兵”——这个词背后，是历经风雨后的淡然，亦是仍在路上的谦逊。他坦言，自己学的是会计，但天性外向，乐观豁达，当年一心想做营销。然而，在海尔以管培生身份入职时，正值业务飞速扩张，急需“营销驻外会计”支持全国新设的42个销售工贸公司，他因此被分配至财务岗。
“当时心里有落差，但现在回头看，财务其实挺适合我。”王志军说。他发现，营销与财务看似迥异，实则殊途同归：销售是卖产品与服务，财务则是“卖”公司的价值与未来——评判公司是否值钱、是否赚钱，并提供一种“增值”服务。两者都通过满足“客户”需求来获得认可。“甚至，财务‘卖’的产品和服务，段位更高。”
基于此，他提出了一个核心观点：“一个好的财务，首先得是个好的销售。” 许多财务制度推行不畅、执行不佳，并非制度本身的问题，而是未能以“销售”思维，在恰当的时机、以合适的方式将其“营销”出去。英文谚语“A good regulation by a good way!”（好规则需有好方法）正是此理。为此，王志军在天能倡导财务人员转变观念，从“甲方思维”转向“乙方思维”，将业务部门、合作伙伴乃至团队都视为“客户”。他强调“财务集中管理”，也倡导“财务服务体验”，让体验极致，让财务简单。既主张“业财融合”，也推行“财财贯通”并提出了“让六大伙伴满意”的理念：让战略伙伴认可、让业务伙伴认同、让生态伙伴尊敬、让金融伙伴信任、让团队伙伴自豪、让智能伙伴可靠。“上善若水，水善利万物而不争。财务应向水学习，既有接纳万物的胸怀，又有改变世界的力量。”，不做“强势财务”，要做“伙伴财务”王志军如是总结。
二、破局时刻：从“打破规则”到“重塑规矩”
制度是为了守护价值，而非阻挡客户。
时间倒回2000年，一个普通的周日。在石家庄营销中心担任驻外会计刚满一年的王志军，遇到了一个棘手难题。
一位本地大客户提着装有70万元现金的手提袋匆匆赶来，要求当天提货，否则门店将面临断货风险。公司铁律是“先款后货”且严禁收取现金，所有回款必须经银行，以防舞弊。然而，那天是周日，银行全部歇业。
“谁敢收现金，谁就被开除。”这是写在制度里的红线。财务室的同事无人敢动。闻讯赶来的销售经理与客户焦急万分，气氛凝固。
在众人躲闪的目光中，王志军打破了沉默，收下现金货款，并开具了提货单。
“王会计，这可是开除啊……”出纳脸色发白。
“明天一早，我和你一起去存银行。”王志军没有多言。
那一晚，他在财务室里打地铺，辗转反侧熬了一宿。他深知风险，但更坚信一个朴素的道理：制度的初衷是守住企业价值与资金安全，而非僵化地阻绝商业机会。只要流程严谨、心无贪念，风险便可控。
次日，70万现金一分不差地存入银行。但此事并未翻篇。王志军开始深究：为何“收现金”会成为死结？他发现症结在于当时的“纸质收据”无法实现实时闭环，存在滞后与漏洞。若能实现收据电子化，让总部实时监控每一笔资金的状态，风险便迎刃而解。他撰写了一份详实的报告呈交总部。一个月后，他被召回青岛总部；三个月后，由他主导开发的“电子收据系统”正式上线。
“这件事对我触动很深。”王志军反思道，“许多财务人员习惯于用‘制度’束缚手脚，却忘了制度的初衷，甚至为保全自身KPI而牺牲商业机会。财务要坚持原则，但更要善于坚持原则——禁收现金的目的是防止舞弊，若你无意舞弊且能确保资金次日安全入库，那么，在服务客户和坚守底线之间，应有智慧的变通。”
三、预算哲学：从“计时器”到“GPS”
预算的核心，是帮助我们更快、更好地抵达目的地。
深耕财务二十多年后，王志军认为：“财务不是后台，是前台；不是成本中心，是价值中心、利润中心。财务人也要懂产品、懂市场、懂经营、懂人性。每一个KPI背后，都有其业务逻辑；每一个亮眼指标的背后，都写满了奋斗与艰辛。”
他以全新的视角看待预算管理，将其比作“研发产品”和“服务客户”。预算政策的制定，如同产品研发：需先深入理解“客户”（即业务部门）的需求，再设计“样品”（预算假设），经“客户”确认满意后，形成“预算政策”并转化为可执行的经营计划（预算目标和激励标准）。只有这样，预算才能真正“说到做到”，发挥其“牵引经营”的作用。
王志军犀利地指出，在许多公司，预算管理被异化为“事后统计”或“死后验尸”的考核工具，这背离了其本质。真正的预算管理应像GPS，强调“过程导航”与“路径优化”，而非简单的“结果计时器”。 其意义在于，事前就规划出更快速、更经济、更安全的行进路线。当然，途中有变数，这就需要预算具备动态调整的弹性。一个好的预算，正是帮助你从容应对变化，持续优化自身。他由此提炼出预算金句：“好预算，经营好”。
四、成长心法：从“知道”到“做到”的“千天法则”
当被问及想对刚入行的财务年轻人说些什么时，王志军给出了三条体会与心得：
1. 选择大于努力，坚持大于选择。 选对公司就是选对赛道。选定后，关键是要跑得久、跑得远。“你想成为什么样的人？你想去哪里？”这两个问题，务必想清楚。
2. 任何一份工作，至少干满1000天再论成败。 从“知道”到“做到”，从“入门”到“通透”，没有千日的沉浸与积累，谈不上真正“做到”或“做会”。
3. 不要高估近一两年内的变化，也切勿低估未来十年的积累。 年轻人易为眼前得失焦虑，关键在于调整心态，既不“内卷”也不“躺平”，拥抱变化，铆钉方向，做时间的朋友。
五、角色定义：从“守门人”到“发动机”
财务不做“报时者”，要做“造钟人”。
对于财务在企业中“的角色，王志军的回答是：“既是‘守门人’，也是‘发动机’。”
作为守门人：守住合规底线，防范风险。确保数据真实、单据合规、流程闭环，这是财务的职责本分。
作为发动机：参与战略规划，优化资源配置，驱动绩效管理，主动创造价值。让预算支撑战略，让分析改变经营，这是财务的价值所在。
当财务从“成本洼地”成长为“价值高地”，其职能已在三个维度上重塑：
价值评估：从“处理了多少单据”转向“创造了多少价值”。
能力定位：从“业务服务”进化为“战略赋能”。
组织定位：从“成本中心”转向“利润中心”。
王志军进一步引用管理学家吉姆·柯林斯的概念：领导者分“报时者”和“造钟人”。普通财务是“报时者”（告知规则）；优秀财务是“造钟人”——在企业中构建一套清晰、自运行的体系与流程（“钟”），让大家一看就知道该做什么、不该做什么。
他总结自身实践：早期工作多在“建章立制”；企业做大后，则致力于“制度流程化，流程数字化”，将规则嵌入系统。对于像天能这样的大型集团，完善数字化系统后，流程与文化往往比单纯的制度更管用。财务的体系化建设是打造一套“让人无法做错”的简单、标准、可闭环的流程体系。
六、天能实践：将不可能变为无限可能。
当被问及如何为本次对话命名时，王志军沉思片刻后脱口而出：“把不可能变成可能，将可能变成无限可能。”
他分享了自己在天能亲身经历的一场“攻坚战”。初到天能时，董事长提出一个极具挑战的目标：在保障资金流动性、安全性与合规性的前提下，实现集团财务费用打平，即“利息收入 - (利息支出+手续费+汇兑损失) ≥ 0”。回顾天能两家上市公司的历史数据，尚无先例；放眼重资产的新能源行业，也仅有极少数高盈利公司能做到，且多依赖汇率波动等偶然因素。分析近五年数据后，王志军一度认为这是“不可能完成的任务”。
董事长张天任常以电影《长津湖》（部分取景地在其家乡）激励团队：“打仗就没有‘不可能’这三个字。” 受此感召，王志军带领团队秉持“拼搏到无能为力，努力到感动自己”的信念，通过优化融资结构与渠道、强化营运资金管理、实施供应链金融三大战略，并把握住政策红利，最终不仅实现了财务费用打平，更让其连续三年为集团贡献利润，且对未来三年继续贡献利润，也是胸有成竹。
“从第一年的‘试试看’，到第二年的‘稳得住’，再到第三年的‘再突破’，”王志军感慨，“这印证了董事长的话——‘将不可能变成可能，是天能人骨子里的基因。’”
近年来，他通过推动“智慧财经”践行“数字天能”战略，建成智能高效的财务共享中心（FSSC），持续修复现金流、提升费用效率、改善营运资金周期（CCC），实现自由现金流（FCF）的倍速增长，并运用供应链金融、发行绿色债券等工具优化财资管理，将财务价值转化为商业价值，并创造了一个一个的历史突破。
“我明白了，没有等出来的创新，只有干出来的奇迹。”王志军说，面对目标，不应先纠结于目标的大小，而应全力探索“解决路径”，拥抱挑战，干子当头，“红字接单、黑字出库”，在干中寻找资源，在行动中捕捉机会，方能将“不可能”变成“无限可能”。
2016年5月，王志军曾参加第12届“玄奘之路”戈壁挑战赛。他深为赛事“理想，行动，坚持”的精神所触动：“为了理想，马上行动，坚持到底，必会超越。”
采访最后，我们问他，希望读者记住一个怎样的王志军。他给出了八个字：“简单极致、有爱敢拼。”
从抗拒财务的管培生，到重塑规则的改革者，再到千亿级企业的财务负责人，王志军用二十余年，将一个个“不可能”拆解、重构，最终拼合成了一片精彩纷呈的“无限可能”。他的故事，远不止于财务，更是一个关于突破边界、创造价值的生动叙事。
