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作者 ｜ Selina Hu
2026年，花旗财富全球家族办公室报告的调研结果揭示了这条故事线的真切加速度——延续此前覆盖全球45个国家和地区、总共346个家族办公室的深度访谈，70%的受访家办表示已直接参与企业股权投资，其中40%在一年间加速了这一进程。美国银行针对300多家家办的一份新调研，则从VC投资视角提供了另一项印证：直投占家办VC组合的比例已达到44%，较去年再度提升了几个百分点；传统LP出资的基金部分，相应地调降至52%。这些曾被视作经典画框的数据，如今像拆解下一层认知墙纸——家办正在重塑私募市场的出资版图，且拐点已提前到来。
与技术变迁、代际交接交叠共振的，是资产天平肉眼可见的大幅倾斜。在花旗访谈中，受访家办中已有多数将投资组合的40%以上配置于私募股权、房地产等非流动性私人市场。而在机构投资者II年度西海岸家族办公室财富大会参会取样中，这个数字指向更明确——220余名代表中，有34%（占比过三分之一的数字来自成熟美国家办群体）将超过40%的资产倾入私募股权与风险投资。
由保守走向激进，由散兵游勇走向机构化基建，唯一的驱动力只指向单一问题的终极答案——当巨额存量资本堆积下来之后，家办从“守”向“攻”的选型，可以促成史无前例的主动管理浪潮。
但关键在于，这是一步谁都能轻易跨过去的捷径吗？答案或许并不那么简单。
一｜从LP出资到LP+GP混合式：生态重塑
从绝对出资规模来看，家办在过去五年已完成了从边缘角色向主旋律参与者的关键一跃。仅在亚太区，瑞银承保巨头的家族资金就在2025年向全球AI初创公司单年配置了达243亿美元，相比上一年度几乎翻了三倍。在中东，多家族办公室管理资产规模据估已突破5000亿美元。在北美，II调研显示已有不少家办资产超过100亿美元，七年间增长了29%。
更关键的是，家办的投资路径已不再停留于以往对赌GP的简单结构——恰恰相反，许多家族开始打造“混业模式”，在基金管理人合作伙伴之外，自营直投日渐成为内部投资的核心职能，驱动母公司财富版图实现跨越式扩张。用花旗个人银行全球股权部负责人Maria Markusjan在原声解读的话来说：“家族办公室正从单纯财富保管者进化为风投行业的核心参与者。他们兼具大型机构难以匹敌的决策速度，同时拥有足够超越数个十年的长期耐心。”
一个典型的例子来自香港。管理超40亿美元资产的多家族办公室VMS Group，2025年11月即以锚定LP身份参与了前商汤原高管创立的3C AGI Partners基金首个交割轮。但在投出GP的过程中，这家为已故郑氏家族财富托管的庞然大物并未止步，而是在芯片公司Xheart等直投上同步加码。同处香港的另一家超百亿机构则对GP产出、被投企业进行SPV（特殊目的载体）的双重并行下注——趋势愈演愈烈。
二｜联合投资：第三条路的崛起
从表面上看，家办并未放弃传统的LP职能。但70%的直投参与率以及44%占VC组合比重的直投权重，本质上并非在取代传统GP出资，而是对另类资产组合进行结构化再平衡。也就是说，更多“LP+GP”的组合，正取代原来LP只能一条道走到底的标化套路。
直投模式令决策层的控制力通透了许多。在主动管理赛道中也同时拥有GP身份给投资团队带来了快得多的决策速度和更直接的收益共享机制。Infralogic在2026年初公布的西海岸家办财富会议纪要显示，31%的受访家办已实际推进直接股权投资，半数以上直接通过SPV与联合投资开展结构化操作。比如英国投资数据公司Preqin近期做了一次“业绩比对”，发现几乎七成受访者已在联合投资中获得了超越传统基金配置的超额回报。在中东家办圈，联合投资与直投的权衡比例更为活跃——调研结果大致表明，近地区家办平均管理另类类资产总规模超过五分之一是直接股权投资。
东方市场则同样提供了丰富注脚。一家市值数十亿美元的东南亚上市集团，2026年2至4月间分别与三家美国中型GP签下了SPV框架，代际控股下一揽子本土和海外直投组合，开了一个借鸡生蛋的典型。
三｜三重门：人才与专业化的紧迫窗口
潜在挑战也随之而来——绝大多数家办的早期财富收益根基来自某个传统实体的成功经验，但全球化、跨行业、境内化、制度化投资能力，完全不是一项能依靠“祖荫”轻易复制的传统手艺。
在BNY Wealth发布的2025年家办投资策略报告中，44%的受访家办将“人手不足”列为直投业务的最大挑战，同比暴增83%。瑞银在北亚落地直投业务的团队，专门从某国际金融集团以年薪数千万港币引进一位资深客户经理，作为其联合家族办公室投资主管以推动跨境资产的首次交割。在香港新世界系或郑氏家族的集团办公室中，日常管理层已全盘由国际知名投行前合伙人转会组建的职业化投研团队主导——而这恰恰说明“人手”仍是家办投资的内核约束。BNY对MEA市场总裁Shadi Alnasr的原话剖析得极其透彻：中东家办愈发倾向于直投，但他们不具备项目流所需的广度规模及杠杆化联合投资的空间。
同时，项目流的“非规模化挤出门槛”也在持续考验家办的核心资源网络。一位管理150亿美元资金的亚洲多家族办公室负责人直言，他们的大多数直投机会来自“朋友圈”。然而项目累计后的“错失成本”与“执行不可复制性”，会让家办的直投池在未来任何一级的资产价格下滑时面临被动定价过高的巨大压力。
四｜香港：从交易中介到产业共建者
一个潜在的叙事正在香港家办生态中迅速成型。截至2025年底，香港已持有超过3400间单一家族办公室设立。当多家扎根于此的机构力量与LP权益结合，不再是单纯把资本配置给海外GP，而是通过SPV和联合投资主导与GP的跨境资本流动，以领投身份介入海外科技项目引进亚太市场——借助“香港桥梁+内地产业”的双轮驱动模式。
典型案例生动可感：VMS在不断投资3C AGI Partners等大型VC主载体之余，由其内部投行团队负责协助英伟达体系内的芯片与云服务合作伙伴在中国头部手机代工厂的落地辅导，同时对更上游的自主系统与新材料技术单独出手。同时，在粤港澳大湾区，一只超大型家办已开始将部分LP出资额度转化为与本地GP及产业方共建的“资本共享单元”，深度参与招商和政企银联动，甚至催生了一个个面向未来的产业集群雏形。
换句话说，当香港的制度建设、产业带动力和在地资源汇聚，能够为家办存量财富构建一个全新舞台时，香港家办的直投出海已远不限于单纯的避险与分散，而是利用地缘纵深和独特角色创造可复制的新一轮投资范式。
五｜GP的应对之道
家办直投潮的兴起，对于习惯于向家办募资的GP来说是一个“降级”的信号，也是一个“升级”的信号。
“降级”在于，全球最优质、最耐心的家族资本正在绕过传统GP，直接流向项目端。原来约定俗成的LP出资模式，正面临分流压力。
“升级”则在于，GP依然掌握着家办难以在短期内自建的“三张牌”：持续稳定的优质项目流、专业化全流程尽调体系、以及跨区域跨行业的深度产业资源。只要满足家办在费用透明度和利益一致性上的诉求，GP不仅不会被绕过，反而能以“联合投资合作伙伴”的身份与家办深度绑定，建立超越传统LP关系的长期信任。
中东家办配置浪潮下的一个观察值得深思：约30%中东家办计划增加对中国等亚洲市场的私募股权投资，其整体私募资产配置占比已达25%。面对这张万亿级的新LP版图，GP需要思考的不是“如何防止被绕过”，而是“如何与家办直投的能力互补，在联合投资中创造双赢溢价”。
当贝索斯的家族办公室开始在种子轮领投4.5亿美元时，家办这场叙事已翻转了自身的角色定位。门槛无处不在，而真正的力量，永远属于跨过门槛的那批人。
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