一个不合适的人，正在消耗你的整个团队- 大数跨境

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一个不合适的人，正在消耗你的整个团队

德锐咨询

2026-10-12

导读：企业增长的关键，不只是找到优秀人才，更要及时优化人才结构。

很多企业业绩停滞、团队内耗不断，总习惯把问题归罪于市场环境、竞争对手，却常常忽略最扎心的内部真相：拖垮组织的，往往是组织里那些 “不合适的人”。

有的人能力很强，但价值观与企业背道而驰；有的人勤恳忠诚，却始终拿不出匹配岗位的结果；还有的人，需要管理者时刻盯防反复督促，消耗大量管理精力。

发现人岗错配不难，难的是如何精准识别、理性判断人员去留，并且有勇气及时止损。今天我们结合人才九宫格工具与德锐咨询实战经验，聊聊企业该如何精确找出组织里不合适的人，做好人才的 “断舍离”。

用九宫格识别不合适的人

阿里巴巴、京东、平安等国内的标杆企业都在使用“人才九宫格”工具，每季度或半年从价值观和业绩两个维度对人才进行盘点，摸查和诊断企业人才结构状况，一旦发现不合适的人，“杀伐果断”地坚决予以清除（见图1）。

通过人才九宫格进行企业内部的人才扫描，企业家们会发现，“不合适的人”一般有三种，而对于这三种人的处置，可以区别对待。

图1 人才九宫格

第一种：业绩低、价值观低的人。

阿里巴巴把这类人比喻为“狗”。这类人业绩产出比较低，同时对企业价值观的认同感和自律性也比较低。对于这类人，企业一般会选择毫不犹豫地予以清除。

第二种：业绩高、价值观低的人。

阿里巴巴把这类人比喻为“野狗”。这类人能力强，可以为企业带来很高的业绩，但其通常自视甚高，不遵守企业规范，对企业的价值观认同度低，时常做出一些违背企业价值观的行为和事情。

对这类人，GE、阿里巴巴或京东这些领先企业的做法和态度出奇一致：一旦发现，不管企业的业绩会有多大损失，毫不手软，第一时间坚决“杀”掉，避免造成重大的损失。

第三种：业绩低、价值观高的人。

阿里巴巴把这类人比喻为“小白兔”。对这类人，阿里巴巴、京东等企业的做法是“也要杀”，不过给予一次调岗、培训的机会。如果业绩不能提升，就立即淘汰。

人才盘点的重要性就如组织每年做库存盘点一样，它是组织人力资源规划、招聘和激励的基础，也是打造稳健人才供应链的有效工具。

所以，在我们的咨询项目中，人才盘点是人力资源各模块变革中都会涉及的内容，也是企业迫切需要完成的动作。在此基础上将企业内部人才进行区分，优秀的人才加以重点培养和委任重要的工作；不合适的人，要尽快地剥离出组织。

找出需严加看管的人

如谷歌人才官拉斯洛·博克在《重新定义团队：谷歌如何工作》中介绍了谷歌人才和团队管理的核心工作法则，其中第一条就是：成为一名创始人。

把自己看成一名创始人，像创始人一样行动。凡是企业的明星员工（或者合适的人）他们都一致性地表现出高度认同企业的价值观，且当他们认同自己所做的事情是对企业和自己有利时，他们会自我激励，想尽办法克服困难达成目标。

他们会因为自己出色的成绩而感到满足，会为给企业创造的价值而感到自豪，从而会自觉地更加努力争取获得更大的进步。

所以，好的部下和员工是不需要监督的。对这些人，企业家或管理者不必花费时间去监督和管理，需要做的是充分地信任和授权。

不难想象，如果一个员工长期需要管理者不断地给予监督、提点，交代给他本应该能够承担的事情，管理者也总是缺乏足够的安全感，需要不断加以确认和检查，那么不需要再犹豫了，他就是“不合适的人”，请他“下车”是最好的选择。每个管理者都可以参考此原则，对不同的人员进行分类管理。

人员去留经典二问

通在过往的咨询案例中，经常有管理者告诉我们，即使用了九宫格对员工进行了定位，但真的要决定员工去留的时候，仍然会感到困惑，难以下定决心。

德锐咨询结合实际经验给出人员去留的经典二问，可以帮助企业家和管理者做出正确的用人决策。

问题一：如果这个时候让你再做一次当初聘用的选择，你还会聘用他吗？

问题二：如果这个人这时候对你说他要辞职，你非常想挽留他吗？

如果两个问题回答“是”，则重用他。如果两个问题回答“否”，则应当立即下决心放弃他。

但现实情况中，通常两个问题一个“是”，一个“否”，这个时候我们则需要问自己一个补充问题：

“我想挽留的是他这个人，还是我在他身上的投入？”

如果你想挽留的是他这个人，那就尽最大可能去挽留他；如果想挽留的是你在他身上的投入，则不需要犹豫，因为你在他身上的投入并没有带来期望的回报，他留下的时间越长，你的损失就会越大。低回报率投入需要及时制止。

一旦发觉换人之举势在必行就当机立断

所当发现人员不合适时，要快速决策，请他“下车”。淘汰不合适的人员，是企业优化资源配置、提高产出的正常举措。从优秀企业的发展历程中都能找到对应的答案。

国内在同行中能脱颖而出的企业都在持续地进行人才优化。

华为信奉火车头的速度决定了整个人才队伍的成长速度，从创业到现在，更新了11批干部以及进行末位淘汰；房多多在创业初期15位合伙人就达成共识，即“老红军契约”，大家坚信不会每个人都走到最后，包括创始人段毅。段毅在企业成立4年之际说道，4年来，房多多已经用9个人替换原来的合伙人。

这些具有竞争力的公司都在坚持淘汰不合适的人，引进合适的人，保持组织的活力。

不合适人员不但会有巨大的显性成本，同时还具有巨大的隐形成本，一旦发觉换人之举势在必行，就应当机立断，及时止损。

直线经理是请不合适人离开的责任人

激当代人力资源之父戴维·尤里奇有一个经典问题：企业中人力资源管理由谁来负主要责任？其答案是直线经理。那么解聘不合适的人的第一责任人也当然是直线经理。

在企业用人过程中，直线经理承担着员工的选拔、培养、评估等工作，从对员工信息掌握的熟悉程度来看，直线经理能更准确地把握员工的业绩和价值观。

同时，直线经理作为与员工在日常过程中沟通最频繁的管理者，在感情上与员工的纽带是最牢固的，由直线经理解雇不合适的员工，可以最大限度地保证不合适的人离开企业时情绪稳定。

管理者需要情感强度

所谓情感强度，是指企业管理者在人力资源管理中准确判断和果断执行的技巧与能力。

一个企业管理者如果没有情感强度的话，就根本不可能诚实地面对自己，也无法诚实地面对自己的业务和组织现实，也无法对他人做出正确的评价。

管理者要想有情感强度，可加强日常与员工的沟通与管理，真诚帮助，引导发展，在“分手”的时候，不至于让离开的人感到过于突然。

请不合适的人离开能够帮助企业减负，也是保持企业内部活力的有效方式。做到真正的优胜劣汰能让引领企业发展的人不断进入，确保留下的人是为企业创造价值的人，保持企业不断发展的活力。

写在最后

对企业而言，留住对的人，与淘汰错的人同等重要。

不要等到问题持续发酵、损失不断扩大，才意识到人员错配的代价。

定期做人才扫描，用工具替代主观感受，理性判断人员去留，及时请不合适的人 “下车”，才能释放组织活力，让优秀人才的价值充分释放。

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