品牌叙事不只属于品牌部门

团队讨论一款新品、一次合作或一家新店时，难的往往不是复述品牌手册，而是说清：这件事为什么适合这个品牌？

品牌星球此前在《什么是品牌叙事？》中讨论过，叙事是一种长期积累。不同时间的产品、内容与行动，让人们逐渐理解一个品牌。消费者能否形成清晰的认知，也取决于公司内部的人是否理解自己正在共同塑造什么。

「我们是谁」写进品牌手册之后，工作才刚刚开始。

对品牌经营者来说，问题在于：产品、渠道、零售和服务团队，如何把对品牌的理解用在各自的工作中？当部门目标发生冲突，品牌的主张能否成为大家作出取舍的依据？

在品牌星球看来，叙事成为组织能力，意味着人们在各自的工作中，能判断一项选择是否符合品牌、说清理由，也知道哪些机会应该放弃。 这种判断会影响公司做什么，也会影响人们最终看到一个怎样的品牌。

品牌主张通常容易在传播中获得认同。尊重创意、重视品质、关心消费者，这些表述很少招致反对。真正的分歧往往发生在它们影响一项生意的时候：一次合作可以带来收入，却可能改变品牌的形象；一个渠道有销量，但呈现方式与品牌希望提供的体验不相称。

如果主张只在写文案、拍广告时起作用，品牌叙事就很难超出传播部门的范围。它在组织中的分量，取决于公司愿意依据它作出多少真实的取舍。

Ralph Lauren CEO Patrice Louvet 在 7 月的访谈中，把公司的工作理解为让人产生梦想、讲述故事，并邀请人们走进某种生活世界。他随后提出了两个经营上的判断：品牌在渠道中的呈现是否让团队感到自豪，生意是否具有财务吸引力。任何一项不成立，就需要改善或退出。

Louvet 用「梦想」来定义 Ralph Lauren 的业务，也用渠道表现和财务吸引力来判断品牌是否兑现了这个承诺。「让人向往的生活」如果只存在于广告中，而顾客在购买时遇到的是另一种感受，叙事就会在这里失去说服力。品牌团队很难单靠更好的内容弥合这种距离，渠道负责人和经营者也必须参与决定。

品牌星球在《品牌叙事的六种类型》中提到，叙事内核会为品牌带来自律。它让公司知道哪些机会值得追求，也让公司有理由放弃一些看起来可行的事情。一个足够清晰的品牌，应当能解释自己的选择，而不只是在选择之后为它找到一套说法。

这也是 CEO 参与品牌叙事的意义。产品、渠道与传播分别看起来合理，放在一起却可能彼此抵消。管理层需要处理这种分歧，并承担取舍的后果。如果管理层为了短期目标就轻易推翻品牌主张，团队也会逐渐明白，它只适用于没有压力的时候。

Airbnb 联合创始人兼 CEO Brian Chesky 在 2023 年的 Config 对谈中，将自己比作公司的主编。他负责统筹全公司的产品计划，定期审阅团队的工作；产品开发之初，营销团队就参与讨论要讲述什么故事，再与设计团队明确产品要解决的问题。他认为，开发产品的人也需要知道如何向用户解释产品。

Chesky 的做法将产品与传播放在同一项工作里考虑。CEO 参与的深度可以因公司而异，但部门之间如何合作、哪些项目优先、品牌承诺能否兑现，都需要经营者作出判断。品牌部门可以提出主张，管理层则要让相关团队有条件把它做出来。

当然，叙事无法代替经营判断。它应当让财务、效率和增长的讨论多一个不能随意略过的问题：这项决定会怎样改变人们对我们的理解？

当品牌方向确定之后，把它传达给团队似乎并不困难。一次内部分享、一份品牌手册、一套统一话术，都能帮助人们熟悉公司的表达。但熟悉表达与理解品牌之间，仍然有很长的距离。

时任 Louis Vuitton 视觉形象总监 Faye McLeod 在 2015 年的访谈中，将自己的职责理解为结合艺术总监的创作愿景与 CEO 的战略，把它们转化为故事。她也谈到，秀场面向有限的观众，橱窗则面向街上的公众，因此她会寻找适合街头观看与橱窗空间的表达方式。

— Louis Vuitton 橱窗中的旅行场景

即使品牌方向已经明确，视觉团队仍要决定橱窗展示什么、怎样展示，让路过的人能够理解。这种工作需要创作，也需要解释自己的选择。

如果品牌管理只检查颜色、字体和话术，团队可以很快学会遵守规则，却未必有能力处理规则之外的问题。新的产品、媒介与人群不断出现，组织不可能提前写好所有答案。我们更关心的是，一个团队能否从已经做过的事情中理解：当时为什么这样选择，什么值得延续，什么可以调整。

Aesop 前 CEO Michael O’Keeffe 在一篇 2020 年发布的访谈中回忆，公司只有十个人、共处一间办公室时，文化会在相处中形成。随着办公室分布到不同地区，这件事就需要更主动的安排。他主张，新办公室应当有理解公司文化与行为方式的原有员工参与，也谈到人员在办公室之间流动，以及考核不应只看结果。

新办公室里有熟悉品牌文化的老员工，能让一些工作习惯和判断理由在团队中传下去。

创始人说「这不像我们」时，如果判断总是停在个人感受，团队就只能不断猜测。把理由说清楚，允许专业人员提出不同意见，团队才知道下次遇到类似问题时该如何处理。

O’Keeffe 还提醒，即使各部门、各地区都认为自己的指标已经达标，跨部门的问题依然可能存在。这对品牌叙事同样重要：广告、购买和服务都会影响顾客对品牌的判断。即使各部门完成了自己的目标，顾客仍可能遇到前后不一致的体验。

共同理解最终要经得起共同工作的检验。 当不同部门的目标发生冲突，品牌能否提供一个共同讨论的依据，比所有人能否复述同一句话，更能说明共识是否形成。

让更多人参与叙事，也会带来新的担心：判断分散之后，品牌会不会变得模糊？于是，一致性很容易被理解为统一的视觉、统一的话术，以及每一项表达都要得到总部认可。

但品牌面对的顾客、市场和生活情境各不相同。把同一套表达搬到不同地方，未必都能让当地顾客理解。真正考验组织的，是人们能否在不同情境中继续解释同一个品牌。

爱马仕艺术总监 Pierre-Alexis Dumas 在 8 月谈及伦敦 Maison 时，将当地文化作为艺术与摄影陈设的出发点。他回顾父亲给予他的影响：品牌到一个地方，应当与当地建立对话，而不能直接把自己原有的样子强加于人。

— 爱马仕伦敦 Maison 屋顶的骑士雕像与旗帜

根据爱马仕的官方战略说明，店长可以根据本店顾客的需求自主选品。门店团队通过每年两次的系列展示了解产品，再组织适合本店顾客的组合。总部提供共同的产品，各地门店决定如何选择与呈现。

在品牌星球看来，一致性应当给人判断的依据，也给人表达的余地。 爱马仕在伦敦选择与当地文化相关的艺术作品，也让店长根据顾客需求选品。这些安排让当地团队有机会参与品牌的呈现，而不必在每家门店复制同一套陈设与商品组合。

这让品牌负责人的工作多了一层要求：说明哪些东西构成品牌的核心，哪些表达可以随着语境变化，并愿意听取一线的判断。总部熟悉品牌的历史与方向，当地团队更了解顾客的日常需求；双方需要把这些经验放在一起讨论。

叙事也会在这个过程中得到修正。一种说法在内部听起来准确，顾客却可能难以理解；品牌视为自身特色的细节，顾客也可能并未留意。组织如果只向下传递要求，就很难知道这些落差。把顾客的反馈作为下一次调整的依据，团队才能知道哪些表达需要保留，哪些需要改变。

一个品牌的叙事，最初可能来自创始人的经历与直觉。随着公司成长，更多人会参与产品、内容和门店的工作。品牌手册能记录主张，日常讨论则需要把每次取舍的理由说清楚。

品牌叙事是否成为组织的能力，可以从一件事看出来：团队能不能讲清楚自己的选择，并把这种判断传给下一位同事。

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