不是采购想造假，是降本指标把人逼假了- 大数跨境

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不是采购想造假，是降本指标把人逼假了

采购从业者

2026-10-13

导读：指标的问题，说到底不是采购的问题，是公司怎么看成本的问题。把降本当成一个必须完成的数字，采购就只能做数字的仆人。把降本当成一件真要做出来的事，才有人敢说真话。

老陈在一家做汽车零部件的公司做采购经理，手下七个人。去年年底他约我吃了顿饭，坐下来第一句话是，我这半年干的活，有一半是假的。

我以为他逗我。他说不是逗你。

公司年初给他们部门定了降本指标，全年硬降百分之八。这个数字不是采购自己算出来的，是老板和财务照着行业数据拍的。老陈当时就觉得悬，话到嘴边又咽了回去。指标是老板定的，你说干不了，等于还没开跑就先认输。

前三个季度勉强对付过去了。到十月一算，照正常路子走，年底铁定差一大截。剩下那两个月，他只能在数字上想辙。

说到这儿他自嘲地笑了笑，我也不知道这算本事，还是叫缺德。

降本指标这东西，单看没错，用起来容易走样

先说句公道话，给采购定降本指标，本身没毛病。公司要活，成本就得有人盯。采购占着花钱的口子，不背这个数，反倒不正常。

问题出在指标怎么定，又怎么用。

老陈那百分之八，坏就坏在它是从天上掉下来的。财务翻了一下去年的行业报告，同行平均降本六个点，老板说那我们不能比人家差，加两个，定八个。这个数没问过采购，这批料能不能降，那批料降了会不会出事，没人问。

数字一旦脱离了具体的物料，就成了一个纯粹的靶子。人对着靶子打，打不着怎么办，要么本事再大点，要么把靶子画大点。

指标往下走的时候，还会被层层加码。公司定八个点，事业部怕完不成，给部门压到九个，部门再给下面的采购组加一个点，成了十个。每一层都想给自己留点余量，加到最后，最底下那个人扛着的，是一个谁也说不清从哪儿来的数。他连这个数该不该由他来扛都不知道，只知道完不成要挨批。

更要命的是，大多数公司考核降本，只看一个数，降了多少。这个数是怎么来的，是跟供应商磨出来的，还是从付款账期里薅出来的，还是换了便宜料号凑出来的，上面不细看。

只看结果不看来路，这个数字靠不靠得住，就没人管了。反正报表上是降了，年终汇报里也是降了，至于这笔钱是从哪个缝里挤出来的，得等到出事那一天，才会有人回头问一句。

被逼出来的假，一般长这几个样子

老陈跟我掰扯过一个下午。他说这些招式不是我发明的，是这行里公开的秘密。

最常见的一种，是比价演戏。按规矩，同一个料号得找三家以上报价，选最低的。可到了要冲指标的时候，采购会先跟心里那家中意的供应商对好价，再找两家关系不错的来陪跑，陪着那家的报价自然高出一截。流程上挑不出错，三份报价单齐齐全全，签字画押，结果早在报价之前就定了。这套东西听着离谱，可在不少厂子里，大家都心知肚明。

还有一种更隐蔽的，是账期变戏法。供应商那边的价降不下来，采购就转去谈付款，把原来月结三十天，改成货到六十天甚至九十天。账期一拉长，占用的是供应商的钱，报表上却记成一笔实打实的降本。供应商的资金成本，过几个月就通过涨价找补回来。钱一分没省，只是换了个地方冒头。

也有换口径的。同一批货，去年报的是含着运费的到岸价，今年悄悄改成不含运费，账面单价自然就下来一截。或者换一个对比的基准年，专挑去年价格最高的时候比，降本率想多好看有多好看。这种假不写在报价单上，藏在口径里，外人拿着表也看不出破绽。

也有从料上动手的。同一颗螺丝，原来进口的，换成国产的，单价一下掉四成，降本率好看得很。可这颗螺丝装到关键部位，耐磨性差一截，车跑两年才开始出问题。这笔账，降本报表上永远看不到。

老陈自己干过的，是把难降的往后拖。这个月差指标，他就把好降的料号先集中降一遍，数据冲到线以上，难啃的骨头全推到明年。年初拍着胸脯说要啃的硬骨头，到年底还搁在锅里。

一件事被逼到只能这么办的时候，做的人心里其实都清楚，这不是办法。可眼前那一关过不去，人总得先顾眼前。

为什么采购宁可造假，也不肯说实话

这才是整件事最拧巴的地方。

老陈不是没试过说实话。年中他跟老板汇报过一次，把几家核心供应商的情况摊开摆，说这几个料号今年降价空间有限，顶多两三个点，要硬压八个点，质量风险会很大。

老板听完说，别人怎么都想得出办法，你们也想想。

就这一句。这一句背后是一个很朴素的道理，你完不成，有的是人等着替你完成。这个位置上，示弱就是认怂。

说实话的路走不通，人自然就往做假那条路上走。不是采购天生想骗人，是他手里只有这两条路，一条是当场死，一条是先活着。

更麻烦的是，这套机制还会替公司挑人。肯说实话、不肯做假的，一年两年下来，指标照样完不成，绩效垫底，慢慢就被挤走了。会做数字、敢做数字的，反倒年年达标，步步高升。用不了几年，一个部门里剩下的，多半是最会做数字的那批人。制度挑人的方向，比任何一次说教都管用。

我认识一个在电子厂做采购的老朋友，他跟我说过一句挺扎心的话。

我们不是不敢担责，是不敢担一个本不该我担的责。指标是上面拍的，风险全落在我头上，我凭什么拿自己的饭碗，去替一个不合理的数字买单。

这话糙，理儿不糙。

假账撑不过一时，代价最后落回公司自己头上

做假能撑多久，取决于这门账什么时候被戳破。

最直接的反噬来自供应商。你薅他的账期，他嘴上不说，回头报价里都算进去了。你压他的价压到没利润，他要么偷偷减配，要么在服务上打折扣，交期、售后就开始飘。等到有一天你发现，想找一家靠谱的新供应商很难了，不是市场上没有，是这几年被你压怕的，都不愿意再跟你认真做。

第二个代价是质量埋雷。降本报表上省下来的每一分钱，都可能变成几年后的售后成本、返工成本，甚至安全事故。这些账不会出现在采购部当年的成绩单上，它们会出现在别人很多年以后的报表里。

老陈还讲过一个例子。有个合作了七八年的供应商，去年被硬压了五个点，本来就薄的利润，压完几乎白干。今年对方在别的料号上报了个价，老陈一看比同行贵，问怎么回事。对方倒也坦诚，说去年那笔亏的，总得从别的地方找回来。老陈说那一刻他没法接话，因为这话在理。

还有一个代价，是人走。老实做采购的，在这种环境里待不住。他要么学会那套做假的门道，要么干脆转头走人。前者把部门的风气带坏了，后者把部门的骨干带走了。最后留下来的，往往是学会了保命的人。一支只会把数字做漂亮、不会真管成本的队伍，就是这么一点点养出来的。

老陈他们部门，去年走了两个人，都是他手底下最实在的两个。走的时候谁也没提降本两个字，可谁心里都明白是为了什么。一个去了下游的客户那里，一个干脆转了行。

想让采购不说假话，得先把指标调对

光骂采购不解决问题。人是被指标赶上去的，得先动指标。

指标本身就别一刀切。不同的料号，降本的空间天差地别。

钢材、大宗化工，行情说了算，你能做的就是跟住大势；
标准件、通用件，市场充分竞争，三个点五个点是实的；
独家供应的专用件，一分钱都难动。

把这几类分开定，比笼统一个八个点靠谱得多。分三类就够，强降类、常规类、只守不降类，指标也照这个配，强降类压到六个点往上，只守不降类就盯住别涨，不必硬派数字。只守不降类的料号，一般压在一成到一成半之间，要是超过两成，要么是分类放得太松，要么是该动供应商的结构了。

指标调完，还得改算账的口径。单价降了几个点，账期却多占了供应商几十天，质量又出了几批不良，这笔买卖到底是赚是赔，得放到一张表上算。这张表不用复杂，列名写死就行，料号、单价降幅、付款账期、质量成本、供应商关系变动，五列，同一口径摆在一起。还得配一条复核线，哪个料号降幅冲过百分之十、账期又比去年长了半个月，就自动拎出来复查。考核也该看看过程，不只看结果，比价的记录、供应商的结构、新供应商引进的数量，都能反映真实的工作量。一个部门要是连着三年降本都超指标，可供应商名录五年没进过一张新面孔，这本身就不正常。

最难做到、也最容易被跳过的，是给采购留一条说降不下来的路。老陈后来就设了这么一个口子，哪些料号今年确实降不动，理由写清楚，由采购、需求部门、老板一起过一遍，认了就走。头一个季度报上来七个料号，驳回去三个，剩下四个当场认了。老陈说，那四个认下来之后，他心里一直悬着的那块石头才算落了地。因为这四个数，搁以前是要靠做假凑出来的。指标卡得死，又不给人留出口，那不等于把人往墙角里逼。

结语

老陈后来换了个活法。他没再硬扛那个八个点，而是拉着财务和几个用料部门，一起把指标重新捋了一遍，按料号分了类。今年能降多少，哪个料号确实降不动，白纸黑字写下来，报到了老板那儿。

老板一开始不太高兴，说这是讨价还价。老陈说了句话，把老板说动了。他说，我要是把降不下来的写成能降下来，报上去是好看，可明年这个假还得接着做，您早晚得替这个假兜底。

指标的问题，说到底不是采购的问题，是公司怎么看成本的问题。把降本当成一个必须完成的数字，采购就只能做数字的仆人。把降本当成一件真要做出来的事，才有人敢说真话。

数字本身是好东西。真正要防的，是把它供成唯一的标准。

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END