北之达人公司秉持“收入最小化、利润最大化”原则，基于LTV（客户终身价值）进行广告投资决策，践行以利润为导向的营销模式。如何构建并维持高利润率企业？这是经营与营销的核心秘诀。Flacta代表取缔役河野贵伸先生从经营者视角出发，专访了北之达人公司代表取缔役社长木下胜寿先生。
“准备10款规模在10亿至20亿日元的商品，实现100亿日元销售额”——过往战略回顾
北之达人公司在创立约20年内实现了100亿日元销售额，其压倒性的高利润率尤为瞩目。木下社长的著作《收入最小化、利润最大化的法则——29%利润率经营的秘密》（Diamond社）于2021年6月出版。
作者：木下胜寿 出版社：Diamond社 出版日期：2021年6月15日
在达到100亿日元销售规模前，公司遵循的战略是：在竞争较少的利基市场中，布局约10款单品销售额在10亿至20亿日元的商品，在开展高利润率业务的同时达成百亿目标。
对于大企业而言，低于20亿日元的市场规模过小且进入效率低；但若提供具备质量优势的产品，便能获得客户支持。北之达人正是借此创造了无竞争市场，并向100亿日元销售额迈进。
最终，公司在保持高利润率的同时实现了100亿日元销售额。但细看商品构成，既有2亿至3亿日元的小规模产品，也有40亿至50亿日元的大单品，这凸显出两个优点和一个课题：
- 优点一：即使不占据利基市场第一份额，仍有维持高利润率的方法；且在超过10亿至20亿日元规模时，方法和可能性依然存在。
- 优点二：掌握了打造单个产品规模为40亿至50亿日元业务的技术。
- 课题：若每个产品的市场规模都很小，成长空间将受限。
未来计划利用上述优势，推出多个单品规模在50亿至100亿日元之间的更大市场产品，以实现销售额1000亿日元、营业利润300亿日元的目标。
制定计划时，我首先确保“至少在理论上最低限度可行”。因为如果理论上不可行，实践中也不可能成功。即便制定了“制作10个10亿日元商品以产生100亿日元销售额”的理论，现实中也可能无法完全执行，而克服这一点的因素在于人的情感部分。在设计阶段进行严谨的理论构建至关重要。（木下先生）
北之达人公司 代表取缔役社长 木下胜寿先生
自主开发广告优化系统，实现高利润率
实现高利润率的关键在于日常广告运营：精细化管理投放广告，每日计算数据，停止不盈利广告并调整后再重新投放。木下先生从创业之初就确立了优化手法并将其开发为独立系统，所有广告运营均内部完成。
这是一家我从1万日元资本金开始独自经营的公司，因此比起庆祝销售额增长，我更关注利润。网络广告数据可见且优劣可通过系统自动判断。凡是系统能判断的地方都交给系统，让人类专注于更具创造性的工作。（木下先生）
广告运营人员多为无经验者，更易适应独特操作方式
公司广告运营几乎全部招聘无经验者。无经验者可以毫无偏见地接受“当CPO超过红线即亏损，应停止投放”的理念，从而更快适应北之达人独特的方法，收益显著。
虽然广告运营已全面系统化，但对于Google广告出价调整等复杂业务，个人能力与岗位匹配度的影响远大于经验和教育。将合适的人才分配到合适的职位并进行角色分工，有效促进了整体成果提升。
对此，河野先生也表示共鸣：
常有人抱怨“招不到优秀人才”，但问及何为优秀时往往陷入“数字素养”等抽象讨论。作为生意，最重要的是必须进行调整以确保盈利。因此，整理并安排个人适合的职位至关重要，持有“因招不到人所以赢不了”的想法非常可惜。（河野先生）
Flacta 代表取缔役 河野贵伸先生
掌握最优上限CPO，开展高利润率广告运营
没有超过广告费的销售额就无法产生利润。北之达人公司经营高复购率商品，不看单次购买，而是基于年度LTV（客户终身价值）进行广告投资决策，实现重视利润的营销。具体判断逻辑如下：
降低CPO会增加单客利润但减少获客数；提高CPO则反之。为最大化利润，必须在其中寻找平衡性最好且能带来利益的“最优上限CPO”点。
计算方法：
- 高复购商品：每位客户利润 = LTV - CPO
- 无复购商品：每位客户利润 = 客单价 - CPO
- 总利润 = 新增获取数量 × 每位客户利润
例如，当LTV为1万日元时：CPO为3000日元，单人利润最高（7000日元），但获客仅100件，总利润70万日元；当CPO升至6000日元时，利润额达到最大化；超过7000日元后利润逐渐减少。此案例中，最优上限CPO即为6000日元。
由此可见，销售额最大化不等于利润最大化，新客户获取数量增加也不等于利润最大化。必须在充分掌握数据的基础上做出经营判断。
CPO较低时只能触达购买意愿强的客户，LTV往往较高；随着CPO升高，购买意愿弱的客户也会购买，LTV呈下降趋势。通过整体数值化观察可找到最平衡的点。只要抱着最大化利润的想法行动，就会发现新客户获取数量或销售额不一定非要达到最大。
市场份额亦是如此，“份额第一”未必意味着“利润第一”。资金充裕时容易粗心大意，但绝不能对计算结果含糊其辞。（木下先生）
参考非电商行业客户服务，提升顾客满意度
利润最大化的根基在于提供能获得客户支持的高质量商品和服务。北之达人优先打造有信心推荐的商品，并将客服中心全部内部化，认真听取好评与意见以提升品质。
此外，公司不仅限于通贩和EC行业，还学习各行业的客户服务经验并应用于自身服务提升。
例如，引入参考丽思卡尔顿酒店的“授权（裁量委让）”制度。丽思卡尔顿允许员工为提供最佳服务自行决定最高2000美元的支出权限；北之达人同样赋予员工一定裁量权以便更好地服务顾客。
通过这些举措提高顾客满意度，增加忠实支持者，从而扩大规模。
持续获取新顾客是一项艰巨任务，要将事业持久化，提升顾客满意度的措施不可或缺。2000年公司创立时，约半数顾客是“首次网购”，我们甚至需应对“电脑死机”等咨询，与顾客共同构建了网购体验。
人们常说“电商不与顾客直接交流”，但我切实感受到，由于电商能在掌握地址、购买历史等全信息基础上进行交流，与顾客的直接联系反而非常紧密。虽存在一次性扩规模的手段，但为了持续增长，与已购顾客保持长期联系效率更高。（木下先生）
预测2022年后，营销将回归“连接商品与顾客”的本质
河野先生认为，受疫情等因素影响，商业正处于巨大变革期。针对“2022年后日本企业营销需要什么”，木下先生回答：“我认为会回归原点。”
营销本质在于理解顾客与竞争对手，找出被选择的理由并执行策略。“顾客”和“商品（服务）”是大前提。然而近年网络营销视野往往局限于技术层面，甚至出现不了解商品也能取得成果的案例。
但随着全球隐私保护加强及个人信息监管趋严，传统再营销广告愈发困难，市场环境瞬息万变。
在此趋势下，木下先生认为：“在保留技术层面的同时，扎实进行创意制作并传达信息，或许能回归到‘将商品与顾客连接起来’这一营销本质”。
技术的意义本是通过活用提高效率、可视化原本不可见的内容，让人专注于只有人能完成的业务。但这10到20年间往往过于追求“捷径”。起初靠“捷径”可能取胜，但随着个人信息处理讨论的出现及线上线下界限消失，营销终将回归本来面目，那将会是一个更有趣的世界。（河野先生）
以现有业务为核心，同时挑战新事业
目前北之达人主要在日本国内开展业务，近期也在美国“Amazon.com”销售新产品，积极投入新事业。他们认为网络商业几乎消除了国界，在美亚销售并非以“进军美国”为目标，而是基于“将美国作为面向Amazon的销售对象”这一理念启动。
在美亚拓展并非源于“我们要进军美国”，而是从“试着专门为Amazon制作商品”开始。调查发现，即使是同样的Amazon，美国市场规模也是日本的3倍。因此，考虑制作可能在Amazon畅销的商品时，自然得出应以美亚而非日亚为目标的结论。在世界不断变化中，我们希望以现有业务为核心，继续挑战新事业。（木下先生）