为什么财务运营模式是企业转型时的优先考量之一？

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传统财务运营模式通常由边界明确、以任务为导向的职能构成，包括财务规划与分析（FP&A）、应收账款（AR）、应付账款（AP）、从会计记录到财务报告（RTR），以及资金管理等。过去，企业主要通过自动化、利用不同地区的用工成本差异，以及集中化的组织结构，配置和优化这些职能及其服务交付方式。

随着 AI 智能体和工具承担更多财务工作，服务交付受到的时区限制逐渐减少。财务人员与数字劳动力所创造的价值，也不再主要来自交易处理。

领先的财务职能正在发挥业务顾问的作用：在提供可靠的历史报告之外，为企业提供及时、具有预测性的洞察。这一发展方向并不新鲜。如今的不同之处在于，财务团队已经能够使用功能强大的工具，开展更先进的预测、盈利能力分析和情景规划，帮助企业在趋势充分显现之前识别变化并做出应对。

要充分释放这些能力的价值，企业需要新的财务运营模式，将数据和技术工具贯穿于整个财务体系，使财务与业务保持同步，并灵活、及时地提供财务服务和决策支持。

业务变化和人工智能应用，并非推动财务运营模式转型的唯一因素。首席执行官（CEO）和董事会也在对财务提出更高要求。CFO 的职责正扩展至数据治理、网络安全信息披露、环境、社会和治理（ESG）报告、人工智能应用，以及更广泛的规划工作。要在这些领域提供战略洞察，财务需要端到端的工作流程，以及顺畅获取数据的能力。这些数据不仅来自核算数据，也包括非财务数据。

传统财务转型往往未能充分建立这些能力。有些项目过于关注新 ERP 系统的实施，有些则分别改造单个财务流程和任务，却未调整支撑这些流程的企业整体运营模式。这类转型往往难以取得理想效果，因为真正的端到端流程，很可能始于财务和会计部门之外的业务运营环节。

新型财务运营模式的核心目的，是帮助财务领导者兼顾效率、效能、洞察能力、内部控制与合规。不同企业的设计会有所不同，但有效的模式应当减少流程和系统之间的割裂，明确责任归属，并提高服务质量和交付及时性。财务运营模式还应融入企业整体的治理、流程、数据、技术、控制和绩效管理体系，使财务不仅能够报告结果，也能够参与并影响决策。

企业可以将重大的组织结构调整、技术变革及相关趋势，作为启动或持续优化财务运营模式的契机。在明确转型范围，并建立涵盖监督、目标、责任分工和项目推进节奏的治理机制后，CFO 可以重点推进以下五项工作。

财务运营模式的评估不应由财务部门独立完成。CFO 应邀请首席运营官（COO）、首席信息官（CIO）、销售负责人、首席数据官、业务单元负责人，以及其他财务信息使用者共同参与，确保评估覆盖财务与业务之间的联系。这项全方位评估需要回答一个核心问题：财务提供的分析，能否支持企业在关键事项上及时做出决策？

同时，CFO 可以请财务流程负责人介绍其负责领域的组织和运作方式，了解长期积累的变通办法、临时做法，以及正式系统之外自行搭建和维护的“影子系统”。访谈、流程走查和文档审阅，有助于进一步了解现状，这些工作也可以借助人工智能工具开展。根据评估结果，企业可能需要更新现有流程文档，或补充新的文档。

评估还应梳理技术架构和数据集成关系，分析工作负荷、衡量指标、积压事项，以及异常情况的规律。最终形成的现状文档，将为 CFO 团队提供扎实的事实依据。

针对需要改进的领域，企业应判断问题究竟来自政策、流程、人员、报告、方法，还是系统与数据。对高风险领域，应进一步分析根本原因，同时区分能够快速解决的问题，以及需要重新设计组织或流程的问题。

在此基础上，结合风险、所需投入和预期投资回报率（ROI），确定各项改进工作的优先级。

财务运营模式转型的价值，在于将原本独立但相互关联的流程，重新设计为端到端工作流程，并将人工智能工具和其他先进的自动化方案融入其中。

首先，企业需要明确哪些流程可以取消、集中处理或实现自动化，以及技术、角色、治理和资源配置需要做出哪些调整。随后，企业可以确定未来的服务交付模式，量化预期收益，为转型的商业论证提供依据，并制定涵盖以下六个方面的行动方案：

• 治理与决策权：明确决策权归属、治理结构，以及企业整体、区域和本地各层面的责任分工，确保财务职能协调一致。

• 组织与角色：利用 RACI 职责分配矩阵，明确执行、最终负责、征询意见和知会四类角色，界定所需能力，以及与财务紧密相关的支持职能如何协同。

• 流程与服务交付：明确财务提供哪些服务、由谁提供，以及哪些人工交付环节可以通过自动化消除。同时，确定服务采用集中式、联邦式、混合式、区域或本地交付模式。其中，联邦式模式强调在统一治理下，由不同组织单元分布式提供服务。

• 技术与平台：盘点支持财务活动的系统、应用程序和基础设施，包括云应用，并明确自动化如何支持流程改进。

• 数据与分析：明确财务如何获取和利用内部及外部数据，形成分析、报告和洞察。

• 绩效管理与监控：设定衡量指标、关键绩效指标（KPI）和激励机制，判断模式是否按预期运行，并引导和强化期望的行为。
  

准确、可获取的数据，是优化人工智能应用效果的重要基础，也是财务运营模式有效运行的必要条件。财务领导者不仅需要定义端到端的数据模型，还应先明确业务需求，使系统和工具的选择与流程重新设计保持一致，再评估优化 ERP 系统、推进流程自动化和提高人工智能部署效果的机会。

支持转型的关键工具未必是 ERP 系统。有时，对账或报告平台可能发挥更重要的作用。对于可能妨碍报告和控制能力规模化应用的数据及集成问题，企业应尽早识别并解决。这有助于加强数据管理、分析和决策支持，并建立可扩展的平台，支持企业增长、业务变化和目标运营模式的落地。

系统集成尤为关键。系统环境彼此割裂时，企业往往需要额外建设数据湖或采用其他高成本方案，弥补系统之间的断点。

在重新设计端到端流程时，财务团队需要同步编制标准操作程序，更新流程图、RACI 职责分配矩阵，以及风险与控制矩阵。重点是将控制措施嵌入重新设计的流程，而不是等流程建成后再补充控制。针对人工智能应用建立控制措施，既有助于防范数据安全和隐私问题，也有助于充分发挥人工智能投资的价值，实现预期回报。

除上述五项工作外，财务领导者还应关注技能、变革管理和培训需求，并保留现有组织文化中有助于新模式运行的部分。为确保新模式持续运行，企业应建立实施后的 KPI 和定期报告机制，使流程负责人对新模式的采用情况和运行绩效承担责任。随着业务需求和管理层期望的变化，CFO 还应定期评估财务运营模式的成熟度。

当内外部环境持续变化，而财务运营模式保持不变时，企业将面临可衡量的成本和机会损失。数据不一致、系统不匹配等问题，还会阻碍人工智能应用及其价值实现，并导致同一事项出现多个相互矛盾的数据或报告版本。

如果财务运营模式无法跟上变化，企业各部门的业务领导者就会通过其他渠道寻找所需数据。这不仅意味着财务未能充分满足企业需求，也可能造成信任下降、决策放缓、重复工作，以及绩效信息分散、缺乏整体视图等问题，进而增加运营风险。

这些问题会削弱财务洞察的质量，影响企业快速、有效地应对新威胁和市场机会，最终成为高管层和董事会需要关注的事项。

张国昌

董事总经理，中国区负责人及上海分公司负责人

David.Cheung@protiviti.com.cn

唐尧

董事总经理，成都分公司负责人

Daniel.Tang@protiviti.com.cn

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