对于一家数百人规模的民营建筑企业而言，绩效管理的核心作用，是把企业的经营目标分解到每个单位和岗位，再以明确的标准衡量其完成情况，并将结果与分配挂钩。
它要回答的始终是三个问题：
-企业今年要实现什么？
-各单位和各岗位为此承担什么？
-目标完成与否在利益上如何体现？
需要事先说明的是，绩效体系既不是单纯的薪酬发放工具，也不是用来约束和扣罚员工的手段。
如果员工普遍将其理解为变相扣减工资，体系在推行中就会遭遇消极应对，难以发挥作用。
同时，民营企业管理链条较短、决策较为灵活，绩效体系应当以简明、可执行、能够兑现为原则，不必照搬大型集团层级繁复、指标庞杂的做法。体系可以在运行中逐年修订完善，但首先要能够真正运转起来。
在着手设计指标和表格之前，有两项基础工作需要先行完成，否则后续方案缺乏依据。
第一是梳理组织和岗位职责。
要把公司本部设置哪些部门和岗位、每个项目部配置哪些人员、各自负责什么工作梳理清楚，形成基本的岗位职责说明。考核的前提是知道每个岗位应当做什么，职责不清，考核就无从谈起。
第二是整理必要的基础数据。
建筑企业的考核高度依赖成本和经营数据，包括近几年各项目的中标价、实际成本、毛利、回款情况，以及企业内部的成本定额或消耗量标准。这些数据是核定项目责任成本、确定合理目标值的主要依据。如果历史数据不完整，可以从在手项目开始逐步积累，但要有意识地建立起来。
此外，还要明确由谁来牵头建设。
绩效体系涉及经营、成本、财务、人事多个方面，不能完全交给人事部门单独完成。比较可行的安排是由企业负责人亲自牵头，财务、成本、人事负责人和有经验的项目经理共同参与，人事部门承担日常组织和流程维护工作。
绩效目标来源于企业的经营目标，因此第一步是把公司年度目标确定下来。企业负责人应当结合在手项目情况、市场形势和企业能力，确定若干项关键经营目标，通常集中在以下几个方面：
一是新签合同额，并明确希望拓展的业务类型和区域方向；
二是年度产值或营业收入；
三是利润目标，确定需要守住的利润底线；
四是回款目标，包括当年工程款的回收比例和存量应收账款的清收任务；
五是安全质量目标，作为必须守住的底线。
目标的数量不宜过多，一般控制在五项以内，突出年度重点。目标值的确定要有依据，可以参考历史数据、在手合同和市场预测，并与相关负责人充分沟通，既不能由负责人单方面拍定一个无法完成的数字，也不能完全听任下级从宽上报。目标应当具备一定挑战性，同时经过努力可以实现。
建筑企业的经营成果主要形成于项目，因此绩效体系要把公司层面和项目层面区分开来，分别设计考核办法。
公司层面的考核对象，包括企业高管、经营开发人员，以及财务、人事、采购、技术、质量、安全等职能岗位人员。
项目层面的考核对象，包括项目经理和项目班子成员，如技术负责人、施工员、商务成本人员、材料人员、专职安全员等。
在两类对象中，项目层面是体系设计的重点，因为企业的成本、利润、回款和安全质量，最终都要通过项目实现。
项目分布分散，企业不可能依靠日常盯守来控制，行之有效的办法是在每个项目开工前，由公司与项目经理签订项目管理目标责任书，将双方的责任、目标和奖惩事先约定清楚。责任书一般包括以下内容：
第一是责任成本。公司依据施工合同、施工图纸、预算资料和企业内部定额，结合市场价格，核定完成该项目应当发生的成本，作为项目成本控制的基准。第二是工期、质量和安全生产目标。第三是结算与回款目标。第四是项目经理及项目班子缴纳风险抵押金的额度。
实践中不一定需要员工拿出真金白银，有几种更适合民企的安排，可以单独使用，也可以组合。
第一种是浮动绩效加竣工兑现，不缴现金抵押。把项目班子的工资划出一定比例作为绩效部分，平时只发固定工资和部分绩效，预留的部分与节点考核、竣工结算和回款挂钩，达标后补发并给予兑现奖，未达标则相应扣减。
第二种是超额利润分成，以正向激励为主。 事先核定责任成本，项目实际成本低于责任成本、或回款达到约定目标时，节约和超额部分按比例分给项目班子；做不到则不拿这部分奖励，但不强调罚款和抵押。
第三种是小额、自愿的项目跟投或象征性抵押。 如果核心骨干有意愿，可以让其自愿出资一小笔，金额控制在不构成负担的范围内，作为项目跟投或合伙的表示，盈利时参与分红。
第五是成本节约后的分成比例，以及成本超支、目标未完成时的责任承担方式。
责任成本是责任书的核心，对应的是 "标价分离" 的做法，即把中标价与项目责任成本分开核算。中标价反映的是向业主承接工程的价格，责任成本反映的是企业内部认定完成工程所需的合理耗费。项目实际成本低于责任成本形成的节约，按照约定比例在项目班子中分配；实际成本超出责任成本，则按照约定相应扣减绩效和抵押金。这样一来，项目的每一笔耗费都与项目成员自身的利益直接相关。
责任书签订之后，需要在施工过程中持续考核，而不能等到竣工才核算。通常按照工程节点或季度，对成本偏差、工期进度、质量安全等情况进行检查，发现偏差及时分析原因并采取纠偏措施。项目竣工并完成结算、回款后，再进行一次性的清算考核，据此兑现全部奖惩。过程考核用于及时管控，竣工清算用于算清总账，两者缺一不可。
公司本部的考核应当简明，重点在于促使各岗位履行职责、配合经营，不宜为每个岗位设置过多指标。
经营开发人员是本部考核的重点，其绩效应当同时与新签合同额和订单质量挂钩。订单质量具体包括项目是否具备合理利润、业主资信和付款条件是否可靠、是否需要大额垫资等因素。如果只考核签约规模，经营人员就会倾向于有单即签，甚至把注定亏损的项目也承接回来，因此必须把订单质量纳入考核。
职能岗位以岗位职责为基础进行考核，每个岗位选取三到五项最能体现其工作成效的内容作为考核要点。（也就是KPI !）例如，材料采购岗位重点考核采购价格控制、材料到场及时性和验收管理；安全管理岗位重点考核隐患排查的全面性和整改闭环情况；财务岗位重点考核资金安排、核算准确性和回款配合。岗位日常工作做到什么程度属于合格、什么程度属于优秀，应当事先写明标准，避免仅凭主管印象评价。
企业高管的考核直接对应公司年度经营目标，一般按年度进行，考核结果与年度薪酬兑现挂钩。
考核周期应当与建筑企业的业务节奏相匹配，通常作如下安排：职能岗位按月考核，与月度绩效工资挂钩；项目按节点或季度考核，重点关注成本、工期、质量和安全；公司整体和高管按年度考核；项目竣工结算后单独进行清算考核与兑现。
考核流程要相对固定，一般包括被考核人填报工作完成情况、直接主管评分、公司层面复核、结果反馈本人几个环节，随后与薪酬兑现衔接。环节不必过多，关键在于到期即按统一流程执行，长期坚持形成制度。
在评分方式上，能够量化的指标尽量以数据为准，如回款率、成本降低率、节点完成情况；确实难以量化的职责，再结合工作质量进行评价，并给出明确的评价标准，减少主观随意性。考核结果应当反馈给本人，对结果有异议的，应当允许按规定提出申诉，由公司复核，这也是保证考核公平、取得员工认同的必要安排。
考核结果如果不与利益真正挂钩，体系就会失去约束力和引导作用。民营企业决策链条短、兑现灵活，这一优势应当在绩效激励中充分体现。
在薪酬结构上，通常将工资划分为固定工资和绩效工资两部分，绩效工资随考核结果浮动。职能岗位的绩效工资占比可以相对低一些，项目班子和经营人员的浮动部分占比应当更高，使承担经营结果的岗位，其收入与实际成效更紧密地联系起来。
对项目班子，在绩效工资之外，一般还采用风险抵押与超额分成相结合的方式，即开工前缴纳风险抵押金，过程和竣工考核达标后返还，成本节约、回款达标时按约定比例参与分成，出现亏损则相应扣减。这种安排使项目骨干的收入与项目的真实盈亏绑定，促使其主动控制成本和风险。（同上，也可以通过不缴纳现金的方式）
兑现还应当注意时效。节点目标完成、工程款回收到位后，符合奖励条件的应当按时兑现；如果长期拖延到年底甚至跨年度才处理，员工对制度的信任就会减弱。除薪酬之外，考核结果还可以与岗位调整、晋升、评优等结合使用，使绩效体系发挥更完整的引导作用。
绩效体系不宜在建立之初就全公司同步推行。较为稳妥的方式是选择一个即将开工的新项目，按照目标责任书和责任成本的办法先行试点，同时在本部的经营岗位和若干关键职能岗位试行。
经过三到六个月的试运行，把表格设计、流程衔接、分成比例和评分标准中不切合实际的地方集中修订一次，再逐步向其他项目和岗位推广。试点阶段企业负责人应当亲自跟进，因为方案中隐藏的问题只有在实际运行中才会充分暴露，仅凭纸面设计难以发现。
体系全面运行之后，还应当每年结合上一年度的执行情况和经营重点的变化进行一次复盘修订，使指标和权重始终与企业当前的目标相一致，但修订要保持基本框架的相对稳定，避免频繁变动导致员工无所适从。
第一，照搬大型集团或通用模板。不同企业的规模、组织和业务特点差异很大，直接套用复杂的指标和层级，往往造成体系繁琐、无法执行。
第二，只考核产值规模，不考核利润和回款。产值增长如果没有相应的利润和现金回收作为支撑，反而会加大企业的资金占用和经营风险。
第三，把项目无法控制的因素纳入考核。主材市场价格的大幅波动、总部费用的不合理分摊等，应当通过调价机制或单独核算予以剔除，否则考核难以服众。
第四，指标设置过多过细。一个岗位承担十几项指标，容易导致重点分散，最终哪一项都难以管好。
第五，考核结果不兑现，分配仍由负责人临时决定。一旦制度的严肃性受损，此后再完善的方案也难以取得信任。
第六，把绩效简单等同于扣罚。绩效体系的重心应当是让创造价值的人获得相应回报，在此基础上约束未达标行为，而不是以扣减为主要导向。
对于规模较小的民营建筑企业，搭建绩效体系并不需要复杂的理论，关键在于把几个环节做扎实：先把企业年度目标确定清楚，再以目标责任书和责任成本把项目管住，本部各岗位依据职责简明考核，考核结果及时与薪酬和激励挂钩，通过试点逐步推广，并在运行中持续完善。
沿着这条路径，绩效体系才能真正发挥作用，既让肯干、会干、能够创造价值的人得到合理回报，也让企业的利润、回款和安全质量有具体的人负责。
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