主题词：终端 费用
在产品进场之后，若要实现动销，得要有几个前提：
1.出样；
2.基础陈列；
3.基础广宣品的布设；
4.生动化陈列，避免被淹没，吸引眼球；
5.现场活动，试吃等；
6.与卖场的人际关系，店老板、店长、柜组长、店员。
1.经销商本身的终端覆盖能力有限。
2.有些经销商虽然在当地终端的覆盖能力较好，但对厂家产品的终端覆盖率有限。
3.在终端进场之后，出样少，陈列差，现场活动少，最终导致动销差。
4.由于动销差，终端及经销商对厂家产品的经营信心下降，收缩陈列，控制铺市，形成恶性循环。
1.做市场就是要花钱的，竞争对手的投入更大（预算更充足）。
2.公司当前的费用率有限，终端投入少。
3.经销商不是很重视我们的产品，不愿意单独进行投入。
4.在诸多的终端促销活动中，做特殊陈列（地堆，端架）是最简单的办法。
5.没钱，很多事情没法办，有些卖场因为进场费谈不下来，没法进场。有些卖场因为陈列费过高，我们做不起特殊陈列，或只能是短期打堆。当前的赠品吸引力有限，且数量也少。若是请驻场导购，则是更高的费用。
6.因为公司的费用有限，陈列差，其他活动也少，公司也拿不出更有力度的特价活动，这些因素综合在一起，自然导致了市场业绩差。
1.终端动销，不仅仅是陈列，而是多种因素的共同作用。
2.费用、资源都是有限的，公司的业绩目标与费用指标之间必然是存在缺口的。
3.业务岗位是技术型岗位，销售业绩是通过技术方法“做”出来的，而不是等公司花钱“买”出来的。
4.直接花钱在终端买陈列，是最不费脑子，也无需技术的简单行为。
1.少花钱，多办事。
2.把消耗型投入，转变为积累型投入。
3.换位思考，从我方的产品动销角度，切换到终端卖场的整体运营角度。
4.持续创新，从新的角度，采取新的措施，来解决终端费用少与产品要动销的矛盾。
1.切换到终端卖场方的角度，店员店长店老板，老板们在生意层面面临什么问题和需求？店长、店员在工作层面有什么问题和需求？以及在个人及家庭生活方面存在哪些需求？
2.需求决定价值，基于终端卖场的需求，以增值服务的形式，协助解决部分需求。
3.同样的费用投入，不只是投入在厂家产品的陈列和活动上，而是分一些出来，花在终端卖场自身的运营及终端关键人身上。
4.将常规的陈列费用，通过多样化的转换形式，放大投入效果。
1.通过专项调研，平时进店时的现场观察，与店方人员的沟通中，进行相关问题的收集。
2.搞清楚卖场关键人的基本信息，个人基本情况，所在职务，对生意的影响作用点。
3.先从公对公开始，即是先对终端卖场的小型增值服务开始，帮助终端卖场解决部分问题。
4.前期提供的增值服务，尽量选择简单的小工具形态（标签，指示牌，表单），执行简单，成本低廉，效果直接。
5.从工具型小项目，逐步延伸到技术资料类，提供技术方法。
6.从书面技术资料，延伸到在条件成熟时，举办小型的现场培训会。
7.从对公逐步延伸到对私，在个人及家庭生活，以及子女教育等方面提供技术资料。
8.从单向增值服务的基础上，在条件成熟的终端，推出暗促提成项目，把终端关键人发展成暗促或销售促进人。
9.基于与卖场在对公对私两方面的关系升级，再把作用点集中在厂家产品的出样、特殊陈列、厂家品牌信息的多处出现（与卖场指示牌结合在一起等）、活动支持、团购推荐等方面。基于更低成本，来推动厂家产品在卖场终端的动销。
1.终端卖场的现场安全提示，风险点排除。
2.卖场对堵客进店及赶客出店（生意障碍点）的排查。
3.卖场内部的通用型指示牌。
4.各区域的产品类别功能说明。
5.卖场运营效能提升的技术方法。
6.卖场对大客户及团购采购的管理办法。
7.卖场管理方对店员的人事管理技术方法。
8.卖场与政府职能部门的对接说明。
1.个人时间管理。
2.工作场合的办公室收纳。
3.家庭收纳与生活事务管理。
4.子女管教。
客观来说，某个厂家产品在终端卖场：
1.品牌不是最响亮的。
2.价格不是最低的。
3.费用不是最多的。
4.包装不是最好看的。
5.业务员不是跑得最勤的。
6.对消费者的赠品质量不是最好的。
但是：
1.该厂家品牌信息在卖场内部的曝光点是最多的。
2.对卖场做的各类增值服务是最多的。
3.与卖场关键人的客情关系是良好的。
4.对卖场关键人的个人礼物是花了心思的。
5.与部分卖场关键人还建立了个人利益关系。
6.积极参与卖场的小团购业务。
7.助力卖场的整体运营效能升级。
8.货架上各类生动化陈列的小广宣品是最多的。
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