十一假期的时候，我跟几位要好的HR朋友们聚餐，其间一位朋友小A讲述了她近期在工作中的遭遇：小A前不久刚刚加入一家大型集团公司，被安排到集团新成立的一个事业部担任HR。为了表示自己和事业部一条心，让事业部的领导和同事们接纳自己，小A竭力维护事业部的利益。
事业部有3名员工与另外一个部门的员工一起开发新产品，由于该事业部的3名员工在工作上的失误，导致产品出现了问题，造成了比较大的损失和不良影响。为此，项目经理找到小A投诉这件事。
小A跟项目经理解释说毕竟这个事业部是新成立的，工作上需要磨合，希望项目经理理解，给这3名员工一些缓冲时间和犯错机会。但项目经理很生气，认为这3名员工都是老员工了，不可能不知道工作要求，这是工作态度和流程有问题。如果不按照集团规定处理，很难服众。小A与项目经理闹到了集团总部，最后集团总部出面调停，要求必须按照公司规定处理。
与此同时，事业部的一位经理招聘下属主管职位，通过大量面试后选中一个候选人。然而，小A在核实这名候选人背景的时候发现在学信网上查不到这个人的学历信息，同时这名候选人没有表现出期望入职的明确意愿，小A不建议录用这个人。可是经理一意孤行，说这个人有事业部不具备的资源和能力，期望让其尽快入职。小A没再坚持，就给这个人办理了入职手续。结果这个人入职半个月后就提出离职，事业部又要开启新一轮的招聘工作，浪费了大量的时间。
经过以上这两件事，小A感到很苦恼，本意是为了尽快建立自己与事业部领导和员工之间的信任关系，树立威信，但结果却事与愿违，工作能力受到质疑，集团总部对自己也心怀芥蒂。
可能很多HR都有过小A的类似经历，身处分公司或事业部的HR通常受双重管理的困扰。一方面，HR要受分公司或事业部负责人的管理；另一方面，还要受集团总部人力资源部的管理。这就使得这类HR有种“夹在中间”的感觉，陷入两头为难的局面。
有这类问题的HR很大可能是没有做好身份定位，搞错了自己的身份。事业部内部的HR首先应该维护整个集团的权益，其次才是维护自己所在事业部的权益。事业部的HR要融入事业部，不应该靠放纵事业部员工来换取人心，而是应该事先充分了解事业部工作，学习业务，懂业务，用业务语言与事业部员工沟通，从促进业务发展的角度帮助事业部解决组织和人才方面的问题。
对于集团总部的规定，事业部HR要强化事业部员工的学习和宣导，把规定拆解成事业部员工能够理解的语言，容易接受的方式开展工作。针对特殊情况，可以向集团总部汇报，甚至可以与集团总部一起评估分析有没有修改规定的必要。