你会接手一家濒临破产的公司吗？你会加入这家公司吗？乍看之下光鲜亮丽的初创企业界，其实也有很多经营者和员工饱受煎熬。经营鞋类电商的Rakuten（注：原文为ロコンド，即Rakuten/乐天）便是其中之一。
2011年田中裕辅社长参与经营时，Rakuten已经濒临破产。即便挺过难关后，公司仍持续着如履薄冰、银行账户现金几近枯竭的经营状态长达数年，最终赤字连续5期。创业5年后首次实现单月盈利是在2015年10月。让我们深入探究Rakuten及其田中社长如何凭借不放弃的信念，从悬崖边缘实现V型复苏。
在濒临破产的困境中挣扎数年的公司经营
Rakuten成立于2010年10月。当时，这家初创企业获得了德国风险投资公司Rocket Internet的100%出资（当时的公司名称为Jade）。
实际上，在公司成立之初，田中社长并未正式参与Rakuten的经营。他一边隶属于管理咨询公司麦肯锡，一边“协助Rakuten并并行寻找新工作”（田中社长）。从成立到2011年2月服务启动期间，掌控公司方向的是从Rocket Internet聘请的三位联合代表。
Rakuten商业模式的基础是借鉴美国Zappos推出的“免运费”、“免费退货”等服务的“顾客服务至上型电商平台业务”。深知该商业模式需要初期投资的Rocket Internet表示，“计划投入50至100亿日元，以实现垂直整合式启动”。
风向的转变发生在2011年3月11日的东日本大地震。消费低迷和基础设施混乱加剧了困境，加上服务启动仅两周后的电视广告投资失败，导致当时采取100%买断模式的鞋子堆积如山。Rocket Internet方面认为地震影响严重，向Rakuten传达了类似这样的意思：“虽然投资10亿日元还不到半年……希望推进破产程序”（同前）。
尽管Rakuten处于如此境地，但田中社长对作为“日本版Zappos”备受关注的事业产生了兴趣，并于2011年4月决定以代表董事兼联合创始人的身份正式参与经营。
大约在公司成立三个月后，我以实习生的身份参与其中，服务上线后一切迅速崩溃，回过神来时，公司已进入破产程序。我像旁观者一样看着这一切，心想真可悲啊。
随着麦肯锡出身的田中社长决心参与经营，Rocket Internet的态度发生了变化。那是4月中旬，接到Rocket Internet代表的召唤，我与当时除了一位在地震后立即辞职的代表外的另外两位联合代表一同前往上海时（面谈地点选在上海是因为Rocket Internet方面担心核事故的影响）。
如果你（田中社长）正式参与经营，我们将追加投资5亿日元。
这是Rocket Internet的德国代表对我说的话。田中社长至今清晰地记得自己当时被委托了一项“极其荒谬的事业”（同前）。尽管如此，他认为“如果有5亿日元，或许有可能扭转局面”（同前）。会议期间，两位联合代表情绪低落，当晚还抱怨说“想辞职了”，但只有田中社长没有失去希望。
在个人生活方面，他原本计划两周后第一个孩子出生。不仅妻子，连父母都恳切希望他能留在麦肯锡。然而，回到日本的田中社长决定参与Locolo的经营。他对身怀六甲的妻子说道：「如果我回到麦肯锡，Locolo就会100%倒闭。但如果我参与经营，可以将Locolo倒闭的概率降低到80%。虽然翻身的机会只有20%，但还是希望你能让我负责Locolo的经营。」
被追讨债权，甚至遭到资产扣押……简直是在悬崖边缘
正式入职的田中社长的员工编号在180号左右。作为备受瞩目的大型初创企业，Locolo在起步阶段就已经拥有超过100名员工。面对当时“三年后年销售额达到1000亿日元”这一鲁莽的计划，团队成员都是从零开始聚集起来的。
但已无暇从容应对。在接受Rocket Internet追加融资5亿日元后，公司立即着手缩减组织规模。被迫对办公室搬迁、仓库自建、成本削减等各项事务进行全面审查，以寻求实现盈利的路径。
当时据称每月至少产生近1亿日元的支出。筹集到的5亿日元耗尽，随时可能破产。事实上，银行账户也曾一度资金枯竭。来自交易方的催款电话此起彼伏，甚至有人开着卡车直接赶到公司或仓库，强行要求收回债权。
不仅遭遇资产扣押，还经历了多起诉讼。“当时处于无法付款的状态”（同上）。由于没有资金委托律师，便未聘请辩护人，亲自前往法院。
在忙于应对这些问题的同时，业务重组也刻不容缓。“仓库附近没有商务酒店，所以有时住在情侣酒店，有时就在仓库办公室里过夜……”（同上）。既没有时间也没有资金。这种状态持续了半年之久。
转机出现在约半年后的2011年9月。当时，Rocket Internet曾向南美、俄罗斯、阿拉伯等国的各种初创企业投资，但由于包括核事故影响在内的原因，彻底放弃了对日本乃至Locolo的投资。“虽然追加了投资，但收益状况并未好转。无法再进行更多出资。”他们这样告知Locolo。
随着从Rocket Internet进一步融资的道路断绝，Locolo决定寻找其他投资者。首先，通过管理层收购（MBO）接手了几乎全部Locolo股份。随后，为了从风险投资公司（VC）筹集资金而四处奔走。
此后，首次获得日本VC的资金支持是在2011年9月。从Lead Capital Management和伊藤忠科技风投两家公司筹集了7亿日元。尽管确保了近期的运营资金，但在寻找新的融资渠道以及改善收益等方面面临的课题仍处于摸索阶段。
电子商务业务的积累成为优势，并形成差异化因素
2012年对Recondo和田中社长本人来说，都是具有里程碑意义的一年。
田中社长的脑海中描绘出了实现盈利的路线图，“盈亏平衡点设定为年营业额100亿日元”这一目标变得明确。另一方面，自地震以来，由三人共同经营推进的Recondo业务在2011年夏季有一人辞职，半年后另一人也离开了。作为第四位共同代表加入的田中社长，最终独自承担了公司的掌舵重任。退路被彻底切断。
分析自己时，我可能有些固执。我认为一旦逃跑，就会养成逃避的习惯。过去我也曾有过逃跑的经历。逃跑很轻松。但是，如果选择逃跑，就不可能以企业家的身份取得成功。因为会养成逃避的习惯。
服务启动后的第二年，即2012年。虽然盈利转换的路线图已初见端倪，但银行账户濒临枯竭的状况依然持续。当时的月营业额约为1亿至2亿日元。每天都在这种走钢丝般的状态中重复度过。
为了筹集资金而进行的VC（风险投资机构）拜访一直持续到Series D轮（2015年从Alpen获得增资）。在此期间，银行账户余额仅剩2000万至3000万日元的状况经历了大约4到5次，多次面临无法支付的危机。每次都有增资的承购方确定下来，从而渡过了经营危机。
直到Series D轮，我被数量庞大的VC和企业拒绝了。我走访了几乎所有的VC，也向那些似乎愿意投资的企业求助。正是由于一次又一次地被拒绝，我才培养了“不气馁”的坚韧品质。
不稳定的经营状态一直持续到2015年，期间我曾因尝试多次转型商业模式而苦恼挣扎。
不得不采取裁员等强硬措施，让自己成为那个“坏人”。留下的许多员工也在为了公司能够生存下去，我们拼尽全力。
巨大的初期投资、持续的赤字运营……是否要放弃那些为了让日本尚未存在的商业模式或服务得以普及而奔走的时间、精力和心意呢？……这样的纠结一直持续着。
无法用咨询式的战略或理论来解释的电子商务业务的精妙之处
就在此时，服务启动一年半后的2012年9月，迎来了转机。此前的销售额一直在月均1亿至2亿日元之间徘徊，突然扩大了一倍，此后每月都呈上升趋势。如今回顾，田中社长表示“并不清楚明确的原因”。
并没有采取大规模的促销活动，也没有发生什么重大变化。回顾起来，这1年半在艰难的环境中，我们自豪地坚持着以顾客为中心、脚踏实地地进行网站运营。当时（第二年），“这种积累终于开花结果了”，（同前）。他这样感慨道。
2011财年（截至2012年2月期）录得约15亿日元的净亏损。此后，连续3个财年的最终赤字超过5亿日元。在这样的背景下，2015年10月，期盼已久的日子终于到来。年销售额突破100亿日元水平（月销售额9亿日元），虽然只是单月，但利润方面首次实现盈利。从离开咨询业务到此时，经历了近5年的时间。成为EC公司的经营者后，也体验到了无法用咨询师理论解释的事情。据田中社长介绍，其中之一就是2012年9月的那件事。
这是无法用咨询式的战略或理论来解释的。不过EC业务工作在于微小的积累。积累越多，优势就越明显，并成为差异化的要素。这种商业模式需要时间和资金来积累，因此此前无人涉足。尽管一直亏损，但当时再次确认了这是一个未来无疑会做大做强的商业模式。
尽管经营状况依然艰难，但我们获得了朝着实现日本版Zappos迈进的确切手感。然后，他突然想起了某件事。
那是田中社长在美国加州大学伯克利分校哈斯商学院攻读MBA留学期间的事。他聆听了美国Zappos创始人托尼·谢伊先生的演讲，回想起自己为何对Zappos的商业模式产生共鸣，并坚定了始终贯彻顾客中心主义的决定。
不仅关注增长率和市值等指标，更追求鞋子或衣服送到家时的喜悦，以及对顾客满意度的真诚态度，这是一家令人敬佩的公司。我写不了代码，所以在IT技术方面无法与其他企业家竞争。我能做到的事情是什么？那时，我想到的是挑战这个需要时间、资金以及极其细致的商业模式，并将其推广到社会上。这是一个艰难的商业模式，但一旦完成，世界一定会变得更好。
