石川森生先生历任Navi Plus创始人、Magazine Sekai市场营销负责人，以及年营业额达20亿日元的电商运营公司社长，随后就任Dinos Cercial的CECO（首席电子商务官）。这位始终投身于初创企业电商业务的石川先生于2016年2月跳槽至以目录邮购和电视购物等老牌业务著称的Dinos Cercial。为何从初创企业转向大型企业？为何从经营者身份回归一线？本次访谈涵盖了大型企业的电商人才招聘现状、跳槽理由、实现增长的商业模型等多个方面。
Dinos Cercial为何寻求外部人才以全力投入“真正的电商”
Dinos Cercial在截至2015年3月的财年销售额为1173亿日元。其业务主体为目录邮购和电视购物，基于网络订单的电商销售额为570亿日元。
擅长利用所谓的大众媒体进行直接营销的Dinos Cercial，为了强化电商业务而聘请了石川森生先生。为此，公司专门设立了CECO（Chief e-Commerce Officer）这一推动电商发展的职位。该职位负责推进电商事业，同时也向公司内部及外部表明Dinos Cercial致力于发展电商的决心。
石川森生先生的前职是，负责运营以销售糕点原料等为主的电商平台（cotta/コッタ）的子公司TUKURU（ツクル）的代表取缔役社长。为强化电子商务业务，大诚于2014年新设了TUKURU，并聘请石川先生担任其社长。随后，石川先生回应了这份期待，在短短两年内，将科塔的业务规模扩大至约20亿日元，并实现盈利。
在目录邮购和电视购物行业中，虽然许多企业提出了“强化电子商务”的方针，但受限于“组织壁垒”和“人才壁垒”等障碍，导致多数企业的电商化进展并不顺利，这是目前的现状。
Dinos Ceres旨在邀请“电商专家”，以打破“壁垒”为目标，构建能够跨电视、目录和商品营销等部门利用电商的体制。
将拥有初创企业经验的外部人才置于事业核心位置，这在目录邮购和电视购物行业中鲜有先例。尽管这是一项堪称破格的人事安排，但Dinos Cercial在推动电商化方面的决心还有其他例证。
石川先生在以往从事电商业务过程中结识的熟悉伙伴也加入了Dinos Cercial。
- 前Magazine Sekai UI/UX负责人
- 在Kinotrope表现活跃的员工
- EC-CUBE系制作公司的前任副社长
- 时尚杂志《VOGUE JAPAN WEB》的创始成员
由上述众多不同背景人员组成的“石川团队”加入Dinos Cercial。公司不仅接受个人专家，而是整个团队地引入电商专家，确立了强力推进电商化的方针。
从电商初创企业跳槽至老牌邮购公司的理由
石川先生看似拥有光鲜亮丽的职业履历，但在观察近年来的电商市场状况后，他表示自己“抱有危机感”。这是为什么呢？
如今的电商技能还能使用多少年？虽然目前仅靠电商平台本身就能提供价值，但在顾客眼中，电商平台仅仅是一种购买工具。未来能否仅凭电商业务谋生？开始思考这些问题后，得出的结论是拥有多种渠道的企业更具优势。由于Dinos Ceres拥有电视、网站、目录等多种销售渠道，或许能在发挥以往电商经验的同时提供新的价值。正是基于这样的想法。
当石川先生对未来的电商业务产生疑问时，向他发出跳槽邀请的企业之一就是Dinos Cercial。EC企划部总经理井筒秀树先生是极力争取石川先生加入的人之一。“请来我们这里吧！”据说他多次亲自拜访石川先生担任社长的TUKURU公司。
井筒先生回顾几个月前的情况如下：
过去我们只将电商作为目录邮购等订单接收渠道来运营。一般电商企业所关注的业务速度、损益计算等思维方式与我们完全不同。因此，我们向外部人员寻求了关于电商的专业知识。为了开展新举措，我们需要这样的人才。
企业希望通过外部EC专家来改变EC业务模式的需求，与石川先生等人希望将EC技能应用于非EC专营企业的诉求相契合。由此决定了“石川团队”的参与。
石川先生长期投身于EC行业，曾历任经营者和EC负责人，基于这些经验他指出：
从事电商行业的人或许应该保持危机感。在自身技能的有效期结束之前，必须增添一些新的技能。即使是处于增长市场的电商营销人员，未来也可能面临前景不明的情况。现在是时候向拥有多种销售渠道的企业推销自己，以提升自身的存在感了。那些认真将电商纳入核心业务的零售巨头和制造商等大型企业，正渴求具备纯电商从业经验的人才。
从EC专营视角看目录/电视直销公司的问题
石川先生于2月入职。在他多年深耕EC行业的目光中，Dinos Ceres的商业模式呈现出怎样的面貌？
由于目录已经优化到极致，若进一步追求效率提升，会导致客户名单（House List）的快速减少。如果强行降低目录比例以推进电商化，可能会失去为现有客户提供价值的能力。比起提高订单处理效率，增加整体客户名单更为重要。为此，需要接触年轻群体，扩大客户名单的基数。同时，建立Web特有的留存机制也迫在眉睫。我们希望利用Web手段来实现那些因成本高昂而在目录中无法做到的事情。
对于石川先生在短时间内就指出Dinos Ceres所面临的问题，内部员工不禁感到惊讶。
此外，由于电商网站被普遍视为“订单工具”，组织壁垒（如目录和电视部门）阻碍了电商推进的一面不可否认。石川先生被赋予的重大角色就是打破这些壁垒，让全体员工关注电商。这也是他被任命为新设职位“CECO”负责人的原因之一。
石川先生如是说。
在Dinos Ceres，根据商品类别和销售渠道的不同，评估对象所属的部门也有所不同。但这与顾客无关。只要商品或服务优秀，无论通过何种渠道，顾客都会购买。因此，我们的角色更像是从商品企划部门接手适合在电商网站上销售的商品并进行促销。我们认为，这不会像实体门店全渠道运营那样引发部门间的“蚕食效应”。
解决问题的方法
在推进业务时，重要的是让客户最终产生“在Dinos Ceres购买真好”的感觉，而不是让他们如何认知Dinos Ceres。
如何改变消费者购后的意识？他提出的方法是利用Web和目录特性的差异。在此基础上，需要制定战略。
目录/电视直销的特性
- 纸质（目录）和电视的内容拥有远超Web的内容力
- 目录和电视的留存成本极高
Web的特性
- Web内容可以积累并作为持续吸引流量的引擎
- Web是降低留存成本的技术正在发展的领域
他强调的是，电商不应与目录或电视购物的销售额形成对立结构。他指出，应在发挥各自特性的基础上活用电商。
例如，目录邮寄销售由于每季度才向客户发送一次，因此“不适合留存”（石川氏）。但是，如果将目录中使用的内容应用于EC网站会怎样呢。
目录邮寄销售有着通过一次发行来最大化销售额的PL（损益计算表）式思维，但EC网站则不同。由于Web可以重复使用曾经用过的内容并在一定期间内最大化销售额，因此“最好从BS（资产负债表）式的思维来看待”（同）。
石川氏认为，这些各自的特性尚未反映在业务中。例如，
目录和电视的内容在促成转化方面具有巨大的力量。电视的临场感是电商网站无法表现的。正因如此，相比纯电商企业，它们拥有更大的潜在能量。制作内容等方面的能力是任何纯电商企业都无法模仿的。如果从类似BS（卫星广播）的角度出发，仅在网络上积累大量如同目录般的资产，局面将会发生巨大变化。
石川氏指出，风险投资EC企业共同面临的课题是，“为了核算利润而被迫进行极限经营，很多情况下无法制定中长期业务计划”。
另一方面，资本雄厚的企业拥有“难以轻易动摇的事业和财务基础。与不得不赚取日常利润的风险投资企业不同，它们能够制定长期事业计划”（同）。
目录和电视购物追求的电商化的关键，似乎在于“以长期视角活用目录等内容，增加用于电商销售的资产”。