关于多年来在电子商务（EC）业务讨论中常被提及的“自建EC还是入驻平台”的问题，Visionary Holdings（持有Meganesuper等品牌的控股公司）负责统筹EC事业、全渠道推进及数字战略的川添隆先生表示：“具有一定规模的企业，在局势动荡不安时，更应采取‘两者兼顾’的策略，而非二选一。”为了在With Corona时代生存下来，EC企业应重点关注什么？我们采访了川添隆先生。
即使在With Corona时代，也不应仅从“自建EC或入驻平台”的角度进行思考
编辑部：近年来，随着ZOZO退出等脱离平台的动向，以及为降低对平台依赖风险而加强自建EC的讨论，在EC行业已存在多年。川添先生似乎对只专注于自建EC或入驻平台其中之一的做法持怀疑态度，请说明理由。
川添先生：在疫情前的时期，作为全渠道战略的一部分，加强自建EC成为一种趋势。我个人也常接到经营者咨询“如何提高EC业务中自建EC的比例”，可见当时关注度很高。然而，另一方面，疫情爆发后也出现了回归平台的趋势，认为“果然还是需要平台”。
然而，疫情爆发后也出现了回归商城的趋势，认为“果然还是需要商城”。这并非仅因疫情所致，我一直秉持“认为‘自有电商或商城店铺’二者择一的想法存在风险”的观点来推进EC业务，因为如同实体店与EC一样，构建平衡的投资组合更易于应对环境变化。
例如，在实体店铺方面，如果过于偏向于街边店或商场店中的某一方，迟早会吃亏。
编辑部：“吃亏”是指像新型冠状病毒这样的非常时期吗？
川添先生：是的。非常时期可能来自内部或外部，新型冠状病毒属于外部引发的非常时期。我所在的“Meganesuper”约80%至90%为街边店，因此在紧急事态宣言下，尽管存在一定风险，但基于其作为生活必需品需维护眼部环境的特性，我们做出了“基本保持门店营业”的决策。尽管存在一定风险，但鉴于其作为生活必需品需维护眼部环境，我们决定基本保持门店营业这一决策得以做出。
如果这里100%都是商场店，一旦设施方决定“不开放”，我们就不得不关闭，从而遭受重大打击。另一方面，在灾害或恶劣天气等非常时期，街边店往往较为艰难，此时地方郊区的购物中心等反而更具优势。在灾害或恶劣天气等非常时期，街边店往往较为艰难，此时地方郊区的购物中心等反而更具优势确实如此。
编辑部：也就是说，电商领域也存在同样的情况呢。
川添先生：是的。自有电商平台相当于街边店。从“销售力（selling power）”来看，确实不如购物中心。因为购物中心拥有大量用户，在那里开店就能享受到“客流吸引力”带来的好处。
许多服装品牌因商品非必需且受紧急事态宣言导致实体店暂时关闭的影响，面临库存过剩的问题；考虑到实体店的租金和人力成本，现金流至关重要，因此利用商城将库存变现是有效手段之一；若资金充裕可推迟至秋季销售，但在需要以量取胜并急于变现的情况下，积极进行包括新店在内的商城店铺销售更为妥当。
编辑部：最近贝克鲁兹和无印良品也新入驻了Amazon呢。
川添先生：嗯。我认为大型企业在购物中心的开店数量今后还会增加。我推荐，如果购物中心的销售额占比很高，即使在平时也将那些利润投资于自有电商平台。如果购物中心的销售额占比很高，即使在平时将那些利润投资于自有电商平台进行投资。自有电商平台能够实现街边店无法做到的、具有自身特色的销售方式和UI设计，并与顾客进行直接沟通这一点。从中长期视角来看，自有电商平台的营业利润率也比购物中心店铺更高。从中长期视角来看，自有电商平台的营业利润率也比购物中心店铺更高所以啊。
学习针对不同渠道的作战方式
将购物中心店铺视为“广告媒体”
编辑部：如果自有电商平台和购物中心店铺并行运营有更好的理由，请告诉我们。
川添先生：自有电商平台毕竟只是自家店铺，难以从宏观上定量把握行业趋势。而有些购物中心则提供可以查看整体销售趋势、该品类销售趋势以及其他店铺销售趋势的方法，从而能够定量掌握非自身的情况，例如掌握畅销商品等。查看购物中心的整体销售趋势、该品类的销售趋势以及其他店铺的销售趋势因此有方法可以掌握畅销商品等，定量掌握非自身的情况可以做到这一点。如果开设多家店铺，就能将其作为更宏观的信息来把握。
编辑部：在购物中心的情况下，往往存在固定的开店费用以及基于销售额的销售手续费等情况，导致最终留下的利润减少……这是一个课题。
川添先生：是的。虽然取决于商品，但我觉得对于知名度较低的品牌来说，购物中心应仅仅被视为“广告媒体”；而对于具有一定知名度的品牌来说，最好将其定位为“吸引只在购物中心购买的客户或消化库存的场所”。对于知名度较低的品牌而言，购物中心应仅仅被视为“广告媒体”；而对于具有一定知名度的品牌来说，最好将其定位为“吸引只在购物中心购买的客户或消化库存的场所”。抱有这种想法。
虽然无法直接从商城向自有电商导流，但通过将商城获得的利润投资于自有电商以提升客户体验，可以为商城用户创造使用自有电商的机会，以此逐步转化为中长期利益。
在メガネスuper，他在7年内将参与EC的销售额扩大了7倍，将自有EC的月订单量扩大了13倍。此外，他还作为顾问以及支持那些在公司内部备受期待、负责全国EC业务的“EC布道者”开展活动。
编辑部：您提到“以在商城获得的收益为基础投资自有EC”，那么在新冠疫情期间，应该对自有EC采取哪些措施进行投资呢？
川添氏：目前，实体店销售额超过去年同期水平的业态和品牌恐怕寥寥无几。因此，我认为应投资于注重包含实体店在内的回头客。此外，让新客户到店是促销活动的角色。特别是从系统投资的角度来看，降低“购买门槛”和“便于重复购买”的机制方面的投资优先级很高。
以此为前提，强化LINE的获客周期或专注于在线接待是有道理的。特别是对于拥有实体店铺的企业来说，更容易利用店铺员工的人力资源。因此，我们要充分利用正在从事接待工作的员工的接待技能，将其广泛应用于在线接待中。
据我们了解，那些正在进行视频接待的品牌似乎呈现出最终新客户较多的趋势。我们认为，针对回头客的举措也可能对新客户产生效果。此外，对于难以在商城店进行的细致CRM，尤其是注册简便的LINE，即使在EC中，促进注册和改善内容也很重要。
编辑部：如果同时注重自有EC和商城店，有哪些需要注意的重点吗？
川添氏：如前所述，最近大型企业在商城开店的情况接连发生。考虑到商城方也有增加总流通额的强烈意向，让此前未入驻的大型企业入驻并成长似乎是更好的选择。这样一来，大型企业往往受到优待。
编辑部：另一方面，新兴品牌或中小品牌却无法如此轻易做到。
川添氏：是的。因此，我们需要自行收集信息，采取行动，以适应商城的逻辑。虽然统称为“商城”，但各商城的立场、逻辑和运营方式各不相同。不过，所有商城共通的一点是，“排名展示”发挥着类似广告的作用，一旦展示出来，就会形成销量不断增长的循环。
即使是为了争取排名展示，也需要协调库存量、定价、创意调整和获客，因此准备工作至关重要。此外，即使没有做到那一步，对于在多个商城开店的企业来说，如何分配库存到各个商城，以及在促销和图像优化上投入多少资源也是决策的一部分。
是将上升趋势的商城进一步提升？还是改善下降趋势的商城？ 只有这两个轴，因此需要准确分配有限的资源。
无论如何，彻底研究各个购物中心，由负责人从同行处收集信息等，学习各购物中心的“规则”无论是在疫情前还是疫情后都是必要的。另外，关于“乐天市场”和“Amazon”，寻求那里强大的支援公司帮助也是一种手段。
“基于损益表查看营业利润”“明确投入资源后可以提升的要素在哪里”
编辑部：EC负责人的资源如何在自有EC和商城店之间分配？
川添氏：在我的经验中，商城业务一直由少数人兼任处理。在前一家少女服饰企业时，EC销售额为15亿日元，其中仅商城店就占10亿日元，但只配备了1名专职人员和1名兼职人员（自有EC有7名）。销售情报主要在自有EC中处理，而商城负责人则重视部分独特的注册以及与各商城负责人的沟通。
编辑部：原来是用这么少的人来运营的啊。
川添氏：与当时相比，现在商品主数据和库存联动已经普及，负担可能减轻了。当然，“乐天市场”和“Yahoo!购物”相对而言更接近自有EC，但即便如此，通过联动各项措施，也可以减少工作量。
编辑部：最后，请读者们为我们加油打气。
川添先生：虽然要视具体情况而定，但我认为重要的是“以PL为基础审视营业利润”“明确投入精力后能够提升的要素在哪里”。
请务必从全局角度把握形势。在追求当前利益的同时，有必要对未来的利润进行投资——即进行资源分配，而后者正是我们自身的EC网站，因此建议以此意识推进工作。