从沃尔玛和露露乐蒙的案例看零售竞争的变化与顾客体验的重要性

率先转向数字化的是“顾客”

2021年1月以线上形式举办的NRF显得非同寻常。相较于2020年1月的线下展会，2021年的异样感不仅源于形式变化，更在于演讲企业传达内容的显著转变。

在疫情紧急状态下，率先转向数字化的其实是“顾客”而非企业。各公司如何应对这种急剧变化备受关注，众多企业在演讲中探讨了数字化转型措施。经历了被形容为“五年变化在五个月甚至五周内发生”的剧烈变革后，早在疫情前就致力于变革的企业与仅忙于应对的企业之间，差距已清晰可见。

NRF已从展示“已实现的过去”转变为向企业尖锐追问如何立足“不确定的未来”。当疫情成为顾客的日常生活，前方将是何种世界？企业又该如何作战？在NRF2021中，“揣测行业氛围”已无意义。

笔者将从“应对变化”、“预测”和“战略意图”三个维度，介绍沃尔玛（Walmart）与露露乐蒙（lululemon）两家先驱企业的观点。

基于顾客立场的沃尔玛进化

【应对】用系统死守“EDLP（天天低价）”理念

尽管2020财年第三季度业绩增速放缓，沃尔玛仍保持增长并超越市场预期。2020年9月推出的订阅制服务“Walmart+”包含当日配送等功能，推动网络销售额同比大幅增长79%。

CEO道格·麦克米伦明确表示：“新冠下产生的新消费行为大部分将持续下去，我相信将门店优势与数字化相结合将带来成果”，决心进一步推进疫情前的变革。

在NRF2021上，沃尔玛首位首席客户官（CCO）Janey Whiteside发表了题为“Economic Outlook: Truths and Consequences”的演讲。通过与德勤全球首席经济学家Ira Kalish的对话，揭示了沃尔玛对顾客变化的洞察及CCO的主导作用。

Whiteside指出，顾客对经济状况感到不安且认为复苏缓慢，节约型消费意识蔓延。这使沃尔玛EDLP（天天低价）理念面临真正考验。同时，出于安全考虑，Pick up（门店自提）和Delivery（送货上门）需求激增，2020年第一季度使用量同比增长300%。

提前构建无论线上线下都能应对的系统，使得响应急剧的需求变化成为可能。

【预测】数据利用的关键在于企业对顾客的“信任”

面对“所有企业都宣称是数据公司，沃尔玛如何通过数据建立优势”的提问，Whiteside给出了以顾客为中心的答案：“数据是为了回应顾客而存在的”。

Delivery和Pick Up服务的成立依赖于数据支持。顾客相信陌生店员能理解需求并准确送达。为了获得顾客更多的信息托付，信任（Trust）最为重要。

拥有信任和通过数据实现的顾客理解，沃尔玛便能结合食品与药品品类提供更优提案。Whiteside强调：“无论数据挖掘和利用多么出色，若不能让顾客感到舒适并获得信任，就毫无意义。必须正确处理数据，提供更好的解决方案、推荐及个性化服务。”

【战略意图】迈向个性化服务的进化

“以顾客信任和数据为基础，在提案和个性化服务上展开竞争。”这一由零售业领导者沃尔玛提出的愿景意义重大，表明其真心致力于构建这样的世界。

例如始于2019年的“In-home Delivery”服务，配送员佩戴可穿戴摄像头，顾客可通过App查看配送过程视频，确保生鲜等商品直接送入冰箱或车库。

针对“为何相信该服务时代会到来”的疑问，Whiteside再次强调了顾客信任的重要性，并阐述了“日常所需食品得到补充（replenishment）”这一巨大的顾客价值。

企业常将填补最后1英里作为目标，但顾客真正渴望的是冰箱必需品得到‘补充’。通过将家庭配送的本质定位于‘补充’而非‘配送’，才能催生服务的进一步进化。

沃尔玛正通过分析使用模式和AI判断需求，选择并补充商品，每天创造顾客需要却尚未知晓的商品相遇机会。这将深刻影响与其他零售商及制造商的竞争关系。

围绕露露乐蒙顾客体验的跨行业竞争

【应对】充分发挥优势

瑜伽服品牌lululemon在疫情期间备受瞩目，2020年第三季度直营和数字销售营收同比增长93%，超出市场预期。

美洲及全球顾客创新部门代表Celeste Burgoyne表示：“此前投资的全渠道（omnichannel）优势得以发挥。”疫情期间，公司推出了BOPIS（线上下单门店取货）、Curbside Pickup（路边取货）及“虚拟排队列表”等服务，确保顾客顺畅取货。

这些举措得益于“Power of Three（三重力量）”战略：产品创新、全渠道顾客体验（Omni Guest Experience）和市场扩张。

关键在于其提出的是“全顾客体验”而非单纯的“全渠道”。主语不是渠道，而是顾客。店铺被视为提供体验的场所，故称顾客为“Guest（客人）”。正是坚持专注于顾客体验而非销售，才维持了与顾客的紧密联系。

【预测】实体店铺的“角色”发生变化

展望2021年后，实体店铺的角色正在转变。即使数字化转型深入，实体店铺的重要性也不会改变。聚焦“全顾客体验”，持续开发利用实体店人员与顾客建立联系的活动。

例如2020年3月启动的“数字咨询计划”，店员通过FaceTime或Zoom在线回应咨询，黑色星期五当天预约量达4,000件。

虽然市场对健身行业抱有期待，但仅建立数字触点无法维持客户联系。正是因为明确了“全顾客体验”的战略意图，不断追求与顾客的联系，才使得实体店铺人员也能灵活应对数字化利用。

【战略意图】进军家庭健身市场

摆脱实体店束缚后，lululemon的目标是将接触点置于顾客家中。2020年6月，公司以5亿美元收购家庭健身初创公司Mirror。

Mirror是一款镜式健身设备，用户可连接教练足不出户参加课程。

通过Mirror，能够在顾客体验中凸显产品优势，并与顾客建立更深层联系。通过深化对顾客使用时间的参与，实现强大的留存循环，吸纳下一次选择机会，并推动产品创新。

从“市场扩张”看，这意味着进入快速增长的家庭健身市场。该领域先驱Peloton同样通过Smart Bike等设备提供健身节目，并在疫情期间会员数激增，业务扩展至跑步机、App及服装销售。

Lululemon与Peloton虽起源不同，但从“顾客体验”视角看是明显竞争对手。创造新的顾客接触点会促进新服务开发，并使基于产品的行业分类变得毫无意义。作为紧密连接顾客的零售业先驱，他们获得了超越零售的新商业模式，引发了跨行业竞争。

零售竞争因素的变化

从沃尔玛和lululemon的举措中，可提炼出三个共同竞争因素：

1. 聚焦客户体验
2. 利用数据开发客户服务
3. 创造新的客户触点

将这些要素组合即创造出新的商业模式。沃尔玛通过冰箱掌握饮食行为，lululemon通过Mirror掌握健身行为。在购买后配置服务接触点以掌握使用时间，能提高个性化推荐精度，从而获得下一次商品选择的建议权。

另一个关注点是，首席客户官（CCO）将这三个因素整合并以一致的战略性行动推进，这是传统零售业所不具备的形式。

◇ ◇ ◇

NRF2021揭示了先驱者跨越2020年迈向下一轮增长的清晰战略意图，而非仅仅是局部数字化举措的优劣。“五年之变在四周内发生”带来的速度令人震撼。

作为离顾客最近的业态，零售业的变革将进一步加速顾客行为的变化。面对新一轮竞争，企业应如何变革？NRF2021向价值链上所有企业提出了这一发人深省的质问。