“不做经营”与“数据经营”：WORKMAN如何开辟4000亿日元的空白市场

推出“中期业态变革愿景”，从作业服迈向新业态

Workman于2014年推出“中期业态变革愿景”，旨在通过“扩大客户群”迈向新业态，并以“数据经营”运营。

国内作业服市场处于蓝海状态，Workman稳居第一。其产品兼具高性能与亲民价格，即使不打折也能售罄且无库存积压。尽管拥有众多优势且在零售业中处于无敌状态，但仍推出新愿景，原因有二：

一是看到了市场的饱和迹象。实体店个人作业服市场规模被认为在2000亿日元以下。当时拥有超700家店铺、销售额约700亿日元的Workman，一旦达到约1000亿日元便存在增长触及极限的担忧。

二是随着大型网络企业崛起，零售店铺正逐渐被淘汰。在此背景下，Workman致力于“扩大客户群”，目标从业服市场转向新业态。由于长期专注作业服，在其他领域知识不多，因此将“数据经营”——即通过数据导航运营新业态——作为扩大客户群的手段。

为了表达即使花费时间也务必达成的含义，我们将其定为“愿景”而非“计划”。另一方面，经营层承诺5年内将员工年薪基础提高100万日元。这是自1980年创业以来最大的改革，若不激发员工自发行动便无法实现。我们将年薪提升视为报酬预付，不向员工施加指标或交货期要求，而是考虑为员工带来利益的事项设定期限和目标值。（土屋先生）

在第二蓝海市场保持领先的两大手段

在国内个人作业服市场位居第一的Workman，目标并非成为第一名，而是保持第一的状态长达100年。作为第二蓝海市场新进入的户外运动领域，成为第一是理所当然，他们抱着若无法维持百年竞争优势就撤出的觉悟推进业务。

为实现这一目标，采取"不做经营"和"数据经营"两大手段。

实现经营目标的手段①"不做经营"

“不做经营”适用于“不给员工施加压力”、“不做不符合Workman风格的工作”、“不做不产生价值的工作”等情况。本质上就是“不做多余的事。精简工作，只做能出成果的工作”。在竞争激烈的环境中，做100份工作可能只产生10份成果，因此需采取良好定位，使做100份工作产生100份成果。

实现经营目标的手段②"数据经营"

Workman认为“在不确定的时代，信息存在于现场”。最了解销售状况和客户变化的是在加盟店巡回的监督人员。总部与督导的关系并非汇总末端信息的“云端型”，而是各现场具备头脑、做出准确判断并上报总部的“边缘计算型”。

以商品组合为例，Workman整体有5400种产品，但100坪门店只能陈列约1800种。巡回加盟店的监督人员收集数据，在验证的同时优化陈列产品。效果显著的结果上报总部后，由总部判断适用单店、特定区域还是气候区等，据此再次验证和修订手册。

为实现“客层扩大”，从企业文化开始变革

Workman并非通过增加产品来实现“客层扩大”，而是保持产品不变，仅扩大用户群体。事业领域从“作业服”变更为“功能性服装”，这一直是其传统优势。

在通过功能性服装实现“客层扩大”的过程中需要市场营销。土屋氏表示：“营销不仅是销售手段，更是公司理念的体现，有必要从企业文化入手变革。”为此，改变了约70%的既有企业文化，并强化未来将成为优势的30%部分。

Workman“改变的企业文化”的三个要点

从根本上改革企业文化需从员工观念、薪酬制度和评估制度等根基入手，重视以下三个要点：

① 聚焦于“客层扩大”的“少目标”

目标完全聚焦于“客层扩大”一项，承诺即使花费时间也务必达成。现实中常出现设定多个目标最终仅有1-2个达成的情况。如果将目标聚焦于一点，就能省去多余的思考和作业。此外，认为“花点时间也没关系”就不会有无谓压力，反而可能推进得意外快。

② 优势扩展

Workman在运营方面具有优势，如特许经营制度培养出的标准化能力，以及低成本运营回馈顾客等。在此基础上增加了“Product Innovation”（产品创新），即开发让其他公司五年内都无法追赶的PB（自有品牌）产品。将商品开发部门人员扩充至原来的4到5倍，除新招聘人才外还从其他部门调配，构建专注于商品开发的体制。

③ 展现经营的“认真态度”

若设定达成期限，可能导致目标异化为对期限的遵守。重要的是作为经营层展现出直到实现原本目标为止都坚持到底的“认真态度”。除了提高年薪外，还将晋升干部条件从“沟通能力”大幅转变为“改革意识”和“数据活用能力”。

此外，作为改革一环，Workman将决算发表日期延长了约一周。放弃重要目标“决算提前化”，转而集中致力于更重要的目标“工作方式改革”，从而展示了经营层的决心。

Workman“强化的企业文化”的两个要点

在改变70%企业文化的同时，进一步强化创业以来积累的优势文化。

①客户、供应商和加盟店的“固化”

对于低价销售高性能产品的Workman来说，顾客不看价签就购买的情况，正是来自顾客的信任以及固定化的证据。老顾客大多知道价格实惠而不看价签，Workman正推动新接触的普通顾客也形成此习惯。

自创业以来供应商制造商从未更换，加盟店每6年合同更新期保持99%高续约率，约半数加盟店将事业传承给子女或相关人员。Workman希望进一步强化与供应商及加盟店之间的关系。

②“不做经营”

比以往更加追求“不做经营”，即不做多余的事，聚焦核心业务，只做能产生成果的工作。

每位员工都能专心从事能出成果工作的理想环境是，即使被他人指派工作，也能明确地说“这不是我/公司的职责”。（土屋先生）

即使大型网络企业崛起，也能维持百年竞争优势的三大方针

随着Amazon业务规模扩大，不少零售商产生担忧。但在全国拥有900多家实体店的Workman几乎未感威胁。大型便利店提供就近取货、加热餐食或堂食空间等服务，实现了网络销售无法替代的功能。

为维持百年竞争优势，Workman提出三大方针：①定价不输人 ②无需运费的门店自提 ③不投入促销费用。

在价格上不落人后

当前市场追求附加值，许多企业忙于一对一营销。Workman认为：“用户本来就是来购买产品的，所以首先不能在价格上处于劣势。”为实现适中定价，需在大量生产基础上确保售罄。

服装行业因各国各地区喜好不同，廉价大批量产品推向全球存在难点。Workman通过把握国内需求，在国内销售数十万件规模制造的产品，从而实现了不输给巨型跨国企业的竞争优势。

无需配送费的门店自提

在网络零售商强化“最后一公里”配送背景下，为避免陷入被动，将取消单独配送，转而仅采用点击取货（门店自提）模式。

Workman长期保持毛利率不超过36%的经营体质。服装品类退货率较高，若提供单独配送将进一步压缩利润。目前配送中有5%被退回。此外，功能性服装消费者希望触摸或试穿确认的需求日益增加，提供亲手触摸实物的机会至关重要。

即使实体店陈列有限，若能实现所有产品在线订购并在门店提货时确认尺寸和功能，顾客便可安心带走商品。尺寸不合可现场更换或重新下单，从而减少单独配送所需的退货处理。

不投入促销费用

鉴于Amazon即使不投促销费也能销售，Workman致力于实现零广告费。继续投放定点电视广告但停止节目冠名赞助，取而代之的是构建通过SNS口碑销售的“大使营销”机制。

国内存在的4000亿日元空白市场

下图是将Workman客群扩大战略应用于安索夫市场增长矩阵的结果。

在“①市场深耕”中，Workman深耕工作服市场40年维持行业第一；针对年轻层推出时尚款涉足“②产品扩展”；将时尚工作服定义为“功能性服装”实现“③客群扩大”，成功获得兼具高功能与低价格的户外运动市场。

调查显示原以为进入户外运动市场需10年打造品牌，但实际上功能×高价格区域竞争激烈，而功能×普及价格区域则是4000亿日元的空白市场。

2018年开设面向户外市场的“Workman Plus”首家门店。即使是相同产品，通过改变照明、上下套装陈列等展示方式的“空间战略”，普通顾客数量有所增加。通过新店和翻新持续扩大门店数量。

市场必须细分以寻找利基市场。我们着眼于在利基市场中赢得百年基业。实际上这是4000亿日元大市场，目前可能只占约600亿日元份额。

即使出现表面模仿产品的企业也不构成威胁。竞争优势关键在于背后的“Operational Excellence”运营能力，以及企业内部教育、数据经营等企业文化的支撑。（土屋氏）

「Workman Plus」在服装行业的优势

以工作服为起点的「ワークマンプラス」具备三大优势：①低价 ②持续供应产品 ③通用产品。

工作服高价难售，原本低价格的ワークマン面向普通消费者销售，也能在价格方面产生巨大影响。

服装行业追逐潮流，但工作服属于“持续供应产品”，平均持续生产同一款产品长达10年。产品无需废弃，次年仍可按原价销售，形成了环保型生产销售循环。PB产品持续生产5年，第一年减产避险，第二年及以后根据需求预测生产足量售罄，得益于数据经营运用。

第三点“共通产品”指工作服顾客与普通消费者购买相同产品，多为不分性别的Unisex产品。针对单一产品的客户群体广泛是其特点。

助力“扩大客群”的Workman营销策略

Workman经营目标是“扩大客群”确立“百年竞争优势”，手段是“不做经营”和“数据经营”。营销比重分配为：“产品开发”占6成，“新型店铺”占2成，“SNS促销”占2成。

SNS促销中不可或缺的“大使营销”

促销重心转向大使营销，与约30位精通户外、驾车、钓鱼等领域的意见领袖合作。为避免商业合作导致信息难以取信，公司未支付任何广告费用，而是致力于增加大使接触机会构建双赢关系。保留定点电视广告也是措施之一。

大使们参与产品开发，在正式发布前先行发布信息，对访问量增长产生重大影响。涉及Workman产品的投稿播放量达日常视频的2.14倍。随着播放量增加，YouTube广告收入回馈给大使，部分大使每年在电视亮相超10次。

大使参与产品开发时往往会发现意想不到的需求，实际销量强劲。

比起员工策划，直接采纳大使想法往往卖得更多。听取拥有数万粉丝的大使意见，能更快更准确获得创意。（土屋氏）

取得了超出参与费用效果的“东京女孩时装秀（TGC）”

“#Workman女子”参加2021年TGC，目的并非促进F1世代购买，而是为了让F1世代父母辈将其作为日常便服穿着也不觉违和。即使F1世代的父母辈将其作为日常便服穿着，也不会觉得作为服装有任何违和感。

此次注重形象塑造，模特们在SNS发布动态并受媒体关注，最终效果达到参与费用的10倍。

从“#Workman女子”看仅靠SNS就能吸引客流的原因

“#Workman女子”因人气极高扩大店铺数量，定位为连接社交媒体和实体店铺的“Connected Store”，通过以下SNS循环吸引客流：

店内设置粉色秋千、“吉祥物”及多个拍照打卡点。

"走红"的关键条件是发帖率

调查显示，在“郊区时尚餐厅×有回头客”条件下，仅2.6%的人发帖就会形成排队。“#Workman女子”一号店有12%顾客希望“发帖”，发帖率达6%，推测是至今仍排长队的原因。因店名加入“＃（Hashtag）”，开业仅半年就有超过2.5万件自然发帖。

根据时段从“Workman”变身成“Workman Plus”

出现了早晚面向專業顧客是“Workman”，日中面向一般顧客变身“Workman Plus”的店铺。除更换招牌外，装饰面板、灯光、模特、音乐、香气等均随时间段切换，实施了感官营销。这在增加普通顾客和防止专业顾客流失方面发挥了巨大作用。

公关传播中故事性至关重要

被媒体报道需要便于构建故事的工夫，与一时话题的活动相比，永久设施的店铺更容易被报道。Workman将Decathlon设为虚拟竞争对手，在同一天开设关西首店。该新闻稿吸引广泛关注，两家公司均位列日经趋势热门预测第一，次年Workman单独获第一。

凭借营销成果，电视曝光量位居第一，品牌价值达521亿日元

2020年1月至11月，Workman在关东主要电视台曝光时长达6小时27分钟，换算成媒体费用高达44亿4000万日元。

第三方评价提升，“Brand Japan 2021”中普通消费者评价排名跃升至第23位，上升排行榜第一。“Best Japan Brands 2021”中品牌价值同比增长57%达4.74亿美元（约521亿日元），一年增加188亿日元。

我们不刻意关注“品牌”而更关注声誉（Reputation）。最终随着声誉积累，品牌也就形成了吧。获得这样的评价是因为致力于大使营销的结果。（土屋先生）

着眼于“百年”的企业理念

为展现经营层认真态度，言论内容与实际行动必须100%一致。基于目标和达成手段确立了如下企业理念：

不从事因出现竞争对手而获利的业务。尽管价格低廉但绝不生产劣质商品，致力于建立让顾客不看价签也能放心购买的信任。不对员工进行利润管理或设定销售指标。该企业理念重视与顾客、加盟店及供应商的长期关系，着眼于长达百年的未来。