ZOZO（ゾゾ）2021年3月财年商品交易总额同比增长21.5%，达4194亿日元；营业利润同比增长58.3%，达441亿日元，均创历史新高。公司紧抓数字化浪潮，活跃会员数同比净增约130万人，为本期增长奠定坚实基础。以下为泽田宏太郎社长兼CEO关于疫情下成长战略的访谈内容。
疫情中的感悟：“增加高时尚意识顾客的重要性”
——疫情期间电子商务使用得到推进。
“上一财年数字化转型迅速推进，感觉像是跳跃了3到4年。我们原本预计国内服装行业EC化率会逐渐提高并据此开展业务，但原本以为要3到4年后才会实现的世界，一下子变成了现实，这是我的真实感受。”
——据说经历了封锁的欧美地区DX（数字化转型）迅速推进，但在EC使用方面，日本也取得了相当大的进步。
“与具体数值相比，心态的变化更为显著。过去很多人认为服装因尺码问题在实体店购买更放心，但在要求自我约束外出的情况下，尝试‘在EC上买衣服’的人增加了。这反映在我们获得的新用户数量上。首次通过‘ZOZOTOWN’购买服装并认为‘网络也很方便’的客户明显增多。实际上并非止步于一次性顾客，而是转化为LTV（客户终身价值）的增长，这一点也能看出。这种积累促成了上一财年的业绩。”
——关于合作品牌的意识变化。
“品牌方的意识也发生了很大变化。过去几年，品牌方可能一直抱有‘既要努力经营实体店，也要拓展EC’的想法，但现在意识已转变为‘EC渠道不可或缺’。在疫情下，品牌方的生产数量大幅减少，但我们公司托管的库存却在增加，显然品牌方已将注意力转向EC销售渠道。”
——去年春季实体店铺停业导致库存积压。
“我认为品牌方仅靠自有EC渠道难以处理门店库存，我们也从早期就开始呼吁希望能代为保管库存。品牌方想必也有将库存售罄并转化为现金的意愿。”
——店铺停业的影响也助推了高端品牌和化妆品品牌的入驻。
“高端品牌正是顺应了这一趋势。在EC领域，品牌建设曾是一个课题，尤其是外资高端品牌在本国也转向数字化转型，这成为了巨大的助力。”
“当然，我们也非常重视品牌建设部分，因此在名为‘ZOZO VILLA’、专门经营奢侈品牌和设计师品牌的专区中，致力于展现各品牌的世界观。”
——关于化妆品方面呢？
“化妆品业务可以说是巧合，我们在疫情前就决定设立该品类。在此基础上开始考虑化妆品业务的拓展，但很快受到了疫情影响，结果反而能够承接化妆品品牌的需求。”
——前期成功获取了大量新客户，并实现了复购转化。
“我们有信心，只要客户使用过一次‘ZOZO Town’，就会喜欢上它。”
——PayPay Mall（PPM）店铺的顾客留存率也超出了预期。
“PPM店铺开设在综合EC商城内，从去年春季左右开始，消费品类的EC购买量增加，顾客通过商城了解到ZOZO，作为新客户开始在时尚品类进行购买。这类顾客是ZOZO主店无法完全覆盖的客户群体。我们将网站分开，在PPM店铺针对不同客群采取战略，这一策略取得了成功。”
——在疫情下做出各种经营决策十分困难。
“前期是在各个方面看清本质的一年。在疫情中，只有用户真正想要的东西才能卖出去。在经营决策中，尽管存在各种因素，但通过数据我们看清了真正重要的东西是什么。”
——具体来说。
例如，分析在疫情期间使用“ZOZOTOWN”的客户可以发现，那些对时尚投入不多、时尚意识中等的客户活跃度较低。另一方面，数据显示，即使外出机会减少，那些享受购买服装乐趣、时尚敏感度高的客户支撑了销售额。
——这似乎也对战略产生了影响。
“我们公司再次意识到，增加高时尚意识的客户至关重要。我们运营着一个只要使用过一次就能成为回头客的网站，这一点只有在疫情这样的情况下才更加明确。从这个意义上说，在进行经营决策时，干扰因素减少了，变得更加清晰易懂。”
——物流操作方面是否很辛苦？
“由于从许多品牌方集中到了商品，确实很艰难。为了在保持质量的同时提高物流业务的效率，虽然有多种改善措施，但归根结底，将库存控制在适当水平才是关键。去年4月至5月左右，仓库几乎要爆满，但我们成功进行了控制，并且非常清楚地了解到，将库存填充率控制在什么程度可以使业务在不膨胀的情况下走向高效化。”
内部限定广播节目，渗透社长理念
——在以远程办公为主的工作方式下，沟通和创意产生方面没有问题吗？
“这也让我们看到了本质。如果平时员工之间，包括上下级和平级之间没有建立起信任关系的基础，远程工作就无法顺利进行。但是，我们对公司员工之间的信任关系充满信心，认为远程工作非常有效。”
——公司内部有什么新的举措吗？
“从去年11月开始，我担任主要主持人的公司内部限定广播节目《DJ泽田的斜上方广播!!》每周三播出。我会与作为嘉宾的员工讨论我现在在想的事情，在名为‘问泽田宏太郎’的环节中回答员工提出的问题等，播放各种各样的内容。”
——开始做广播的理由是。
“由于疫情导致远程办公增加，我的个性和想法难以传达的环境变得普遍，因此在与设计部门的创意会议中，决定‘干脆也开始做广播吧’。这成为了让大家了解我的想法并在公司内部渗透的手段。”
——前期不仅在卖场方面，还在商品扩展上倾注了力量。
“在商品扩展方面，目前最注重的是化妆品。考虑到与时尚商品的搭配性，我认为ZOZO用户会连同服装一起购买化妆品”，现在正致力于让大家知道化妆品的销售情况，目标是首先让人购买一次。
——化妆品类别的目标值是。
“仅凭服装商品，前期的商品交易额就超过了4000亿日元，因此化妆品也计划尽早实现三位数亿日元的交易额。我认为这是一个潜力很高的市场，下一阶段的目标将是四位数亿日元。”
——与服装的商业习惯差异等。
“并没有特别感受到差异。数字化浪潮同样席卷了化妆品行业，商品库存也像服装一样交由仓库管理，由本公司负责管控。如果说存在商业习惯上的不同，大概仅体现在补货环节。在服装领域，部分品牌依托已建立的物流体系，实现按每日销量进行补货；但能够采用这种补货方式的化妆品品牌却寥寥无几。”
以面部色彩测量产品“Zozo Glass”为切入点，还推出了独特的业务路线。
起步很顺利。我们花了大量时间进行准备，并且成功向市场推出了名为“Zozo Glass”的技术。“Zozo Glass”的预订订单数突破100万，测量人数超过80万，测量率也保持在较高水平。包括电视广告在内的推广活动取得了成效。
——在鞋类品类方面表现如何？
“鞋类品类的表现相对平稳。足型测量工具“Zozo Mat”的测量人数已突破130万，支持“Zozo Mat”的商品型号超过2500种，确保了鞋类品类30%以上的销售额。这在意料之中。不过，并非因为有了‘Zozo Mat’才决定在‘Zozo Town’买鞋，而是很多顾客在浏览‘Zozo Town’的鞋子时发现了‘Zozo Mat’的存在，觉得很方便从而下单购买的情况现在也很多。”
——起步时公布的鞋类交易额约为400亿日元，之后的增长率如何？
“鞋类品类以略高于服装商品增长率的水平在增长。我们特别注重持续流行的运动鞋，其中支持‘Zozo Mat’的运动鞋占比约70%。”
——我们也开始了D2C业务，它承担着怎样的角色？
“个人制作并销售服装的世界确实存在，虽然不知道这是否会成为标准，但毫无疑问会有越来越多的人加入这一行列。我们公司正率先尝试进入该市场。将来回顾时，应该会认为‘当时先行着手做这件事是有价值的’。”
时尚电商的竞争关键在于“娱乐元素”
——从本期开始，ZOZO不仅推出了“购买”时尚的服务，还推出了关于时尚的“内容”服务。
“数字化转变是一个巨大的起点，越来越多的消费者开始意识到在电商平台（EC）上买衣服更方便。恐怕接下来的关键步骤在于加入一些娱乐元素这一点。我认为与实体店相比，电商平台缺乏的正是这部分体验。购买服装往往伴随着某种程度的兴奋感，这也是其魅力和乐趣所在。相比之下，电商平台正变得日益通用化。若要实现进一步的升级，就需要让消费者在选择或购买服装时也能感受到这种兴奋感和乐趣。这些要素或许将成为未来时尚电商竞争的关键所在。”
——下一个阶段的目标形态是什么？
“我们公司拥有各种数据，因此能够根据客户的喜好提供个性化服务；同时，我们与品牌方建立的良好关系也是我们的优势之一。因此，通过将店员发布的作为‘Zozo Town’的内容提供给用户，必须打造一个即使每天来逛也充满乐趣的‘Zozo Town’。”
——计划推出名为“FAANs（ファーンズ）”的应用程序，使店员能够进行数字化的接待服务。
“我们设想的是以每位店铺店员为单位使用，目前正在开发一款能够在智能手机内完成所有数字化接待工作的应用程序。”
——在接待之后，是希望顾客在“ZOZOTOWN”下单购买吗？
“不必那么直接。其实全国各地都埋没着许多对服装非常了解的店员，只是我们之前不知道而已。我们公司希望打造一个世界，让这样的店员通过展现自己的时尚品味和知识来增加粉丝。即使不买衣服，也能成为增加访问频率的因素。”
——在面向销售人员的APP方面，“Staff Start”已经先行一步。
“我认为‘Staff Start’专注于提升各品牌自有电商的发展。而在‘ZOZOTOWN’，每年有948万人进行购物，因此在让更多消费者看到这一点上存在差异。”
——如何看待服装行业的课题？
“服装行业一直考虑着O2O（线上线下融合），但始终无法给出明确的答案。经历了疫情的一年，虽然与之前提到的本质话题相通，但我认为有一些东西变得清晰了。”
“我心中有一种近乎确信的想法，即‘实体店与电商的关系将如此发展’。恐怕品牌方也意识到了这一点，百货公司和购物中心等开发商也开始察觉，现在正处于是否下定决心的时期。如果我公司能很好地引导这一趋势就好了。”
——从销售平台转变为生产平台，强化对品牌的生产支持。
服装生产以工厂为中心，信息化进程滞后，我们希望能为此做出贡献。此外，我们公司拥有销售场所且客户众多，因此能够充分发挥需求预测容易这一优势，从而确定合理产量并进行销售。
“需求预测有多种方式，坦白说，把商品摆出来并不能确切知道哪些会卖得好、哪些会滞销。但是，可以通过初期的速度来判断后续的销量。如果能在此基础上实现快速生产，我公司特有的无浪费生产模式就能发挥作用。”
