矢头彻代表取缔役社长（YAZUYA）、北の达人corporation木下胜寿代表取缔役社长、奥尔碧斯小林琢磨代表取缔役社长出席由“卖出的网络广告社”主办的“D2C协会”，以“D2C行业的失败导师”为主题，从各自公司的经历出发，探讨了开展D2C业务的企业容易失败的要点。
【奥尔碧斯】曾是一场“高精准度的赌博”的数据分析
在POLA ORBIS HOLDINGS旗下担任销售额约50亿日元的DECENCIA社长，随后就任母公司奥尔碧斯（销售额约400亿日元）社长的林先生。在DECENCIA时期，他直面单位经济学（每位客户的盈利能力），并积极进行客户访谈。转至奥尔碧斯后，他关注数据驱动，与公司内部分析师团队深入挖掘数据以寻找相关性，但成果并未如预期般显著。面对看似“宝山”的庞大数据，我们与分析团队反复进行分析和讨论；即使深入挖掘这些历史积累的数据，也只能发现相关性，而无法仅凭相关性推导因果关系，若
面对看似“宝山”的庞大数据，我们与分析团队反复进行分析和讨论；即使深入挖掘这些历史积累的数据，也只能发现相关性，而无法仅凭相关性推导因果关系，若客户画像不明确就继续开展业务，无异于进行一场高准确度的赌博。
因为“向谁传递什么信息”这一最重要的事项往往被忽视。依赖数据驱动虽能避免重大失败，但也难以取得成功。（小林氏）
目前，小林氏每季度都会安排一次与客户面对面交流的机会。本应采取的步骤是，关注洞察，从中提出假设并查看数据。
关键在于打造适配媒体的UI/UX
林先生也警示了持续急于寻找能高效获取转化的广告媒体的危险性。“不断寻找能获取客户的媒体，导致资金和时间白白流失”（林先生）。北の达人corporation的木下先生针对后进的D2C企业，指出了以下改进措施。
不存在能获取和不能获取的媒体之分，而是存在能获取和不能获取的网络营销人员。若能根据媒体特点打造UI/UX就能实现获客，否则就无法获客。关键在于“打造可获客的UI/UX”，此外还要“聚焦当前增长势头强劲的媒体”。（木下氏）
【北の达人】粗略的LTV预测引发亏损
木下氏曾尝试以低于从LTV（客户终身价值）计算出的上限CPO（新客获取单价）的成本来获取新客户，但获客效果不佳。经调查原因后发现，LTV因广告媒体而异。
虽然增加了以低于上限CPO的成本获取的新客户数量，但相应的销售额并未如预期增长。重新测量LTV后发现，不同广告媒体的LTV存在差异。
北の达人corporation 代表取缔役社长 木下胜寿先生
按广告媒体区分LTV与上限CPO的重要性
木下氏以此为契机，开始按广告媒体分别设定LTV和上限CPO并进行运营。
在提供价格优惠或使用可能产生影响的创意时，务必重新测量LTV。以化妆品为例，对于期待即时见效的商品和创意与通过长期使用才能期待见效的商品和创意，前者通常CPO较低但LTV增长乏力，而后者则通常CPO较高且LTV容易提升。（木下氏）
过度追求效率导致创意能力下降
木下氏坦言，效仿成功案例进行广告制作反而导致了创意能力的下降。最初的创意是基于商品和用户构思的，但此后便容易陷入“看着广告做广告”的境地，这是整个行业的普遍趋势。
如果不断重复“不看商品，只看广告来做广告”的做法，将逐渐丧失从零开始创作新广告表现的能力。若不理解这种倾向，就会仅凭数值而非创意内容来判断事物。（木下氏）
作为改进措施，木下氏编写并出版了用于内部培训的书籍，内容涉及“对用户和商品的理解”。此外，木下氏也坚持进行客户访谈。目前，他还会在线进行一对一访谈，并开展细致的需求调研。
在非擅长领域投放商品的结果：在大型市场中惨败
北の达人corporation通过众多利基商品获得了客户。市场规模较小的商品竞争较少，能维持高利润率，销售额曾攀升至100亿日元。当时，该公司推出了育发剂产品，挑战竞争激烈的巨大市场（育发剂市场），但未能达到预期的成果。我投身于竞争激烈的市场，结果惨败
我投身于竞争激烈的市场，结果惨败。该产品发售时，公司的育发剂曾在社会上引起话题……但实际上销量极差。给予好评的大多数人并非头发困扰者。真正有困扰的人群并未产生共鸣。（木下氏）
这并非单纯地认为“大市场环境不好”，而是木下先生得出结论：这是北の达人corporation凭借利基商品实现销售增长的领域之外的市场。借此契机，公司回归初心，专注于其擅长的市场进行竞争。相比之下，奥尔碧斯在美容这一大型市场中已竞争约30年并延续至今。小林氏表示，在大型市场中，最重视的是客户复购率。
相比之下，奥尔碧斯在美容这一大型市场中已竞争约30年并延续至今。小林氏表示，在大型市场中，最重视的是客户复购率。从已购买的商品中跨类别销售其他品类的商品（即“飞地式”交叉销售）容易失败，因此他们主要进行相近商品的交叉销售。
我们擅长面部护理产品，但不能因为现有产品在市场中畅销，就觉得推出沐浴类产品也能成功。我们将始终回归到客户真正需要的产品上。（小林先生）因此他们主要进行相近商品的交叉销售。
【YAZUYA】以排除命令为契机，构建不依赖单一商品或业务的商业模式
YAZUYA 是最早采用媒体混合策略的企业之一。通过增加电视广告的曝光，并巧妙结合直邮（DM）和传单，构建了能够回收广告费用的商业模式。然而，该公司曾因广告问题被公正取引委员会指出过不当之处。涉事产品是一款名为“熟成 YAZUYA 香醋”的保健品。
"将醋浓缩20倍"这一表述被指出会"让人误以为营养素含量提升了20倍"。理由是：虽然从日语语法上讲是正确的，但会产生误导。（矢头氏）
YAZUYA 代表取缔役社长 矢头彻氏
基于这一事件，YAZUYA 对商业模式也进行了重新审视进行了调整。在被指出之前，销售额的约80%由“熟成 YAZUYA 香醋”占据，但目前前十大商品占据了销售额的80%。此外，还转向了不单纯依赖网络销售的商业模式。目前 YAZUYA 集团的销售额约为300亿日元，其中60%来自网络销售，其余40%来自酒店业务及海外事业。
各公司在应届毕业生招聘与产品开发方面的视角是什么？
人才管理是业务拓展中不可或缺的一环。やずや从学生的视角重新审视了企业招聘。公司不重视书面筛选，而是看重面试，并在招聘时发送如同向电商客户寄送DM（直邮广告）般精心制作的资料。
木下先生近年来增加了在研讨会等活动中的演讲次数。其目的是“招聘”。他希望能招募到认同北之达人集团理念的人才。
小林氏在招聘时重视求职者本人的适配度与商业感觉的平衡。①希望从事经营企划的人 ②能在商品策划中展现独创性的人 ③能严谨地结合技术、数字化和数据来进行营销的人——公司均衡地招聘这三种类型的人才。
在商品开发方面，三方各自拥有专业知识。在やずや，商品开发的测试模式较以往发生了变化，随着测试样本量的增加，决定放弃销售的商品也随之增多。
北之达人集团已经发展到能够通过数值判断哪些商品畅销、哪些不畅销的程度。
ORBIS 的小林先生以注重获取回头客的商品开发为例，提到了2019年作为饮用型护肤美容食品发售的“ORBIS Defensera”案例。过去，使用新技术开发的产品通常由“POLA”品牌销售，这是公司内部惯例。“ORBIS Defensera”原本也计划由 POLA 发售，但我说服了 POLA 的社长，希望改为由“ORBIS”品牌发售。因为如果
过去，用新技术开发的产品通常由“POLA”品牌销售，这是公司内部的惯例。“ORBIS Defensera”原本也计划由POLA发售，但我说服了POLA的社长，希望改为由“ORBIS”品牌发售。因为如果为了从高端系列进行销售而增加附加值并提高价格区间，就难以促成复购。（小林氏）
将“失败”转化为D2C成功的关键
这三家公司向后进的D2C企业传达了以下信息。
与其去涉足完全全新的创新，不如先跟进前辈们的失败教训。在把基础工作做到位之后再挑战新事物是最好的。我认为基础就是“关注顾客”。我深刻体会到，脱离这一点是绝对不可能的。（小林氏）
我以“做十次会失败九次”为前提开展工作，重点在于能从失败中学到什么。为此，需要快速且低成本地经历失败。只要将失败的模式彻底学透，成功自然会水到渠成，因此请务必多积累经验去经历失败。（木下氏）
“不懂的事情”是充满乐趣的，持续与团队就此展开讨论至关重要。电商的经验可以拓展至酒店业务和体育业务。电商的商业模式核心非常有趣。希望大家都能就电商话题进行深入讨论和钻研。（矢头氏）