自创业之初便始终贯彻“以客户为中心”理念，从而取得巨大发展的亚马逊（Amazon）。在其“AWS”网站上解释道：“将客户置于所有工作的中心，不仅了解客户想要什么，还要深入理解客户及其需求背后的背景，这将带来诸多优势。”那么，如何像亚马逊那样开展“以客户为中心”的商业模式呢？首先，让我们深入探讨一下“以客户为中心”。
常与“以自我为中心”形成对比的“以客户为中心”
在日本，“以客户为中心”往往不是与其反义词“以产品为中心”进行比较，而是更多地与“以公司便利（或公司利益）为中心”进行对比。这很大程度上受到了传统“顾客至上主义”的影响，如果用更通俗的说法来解释，“顾客就是上帝”这一观念产生了巨大的影响是可以说的。
顺便一提，关于这句“顾客就是上帝”的话，据说其创始人三波春夫先生官方网站上刊登了阐述该短语本意的页面。
在该页面上，详细说明了这句话的由来：三波先生在采访中表达了“如同将自己的技艺（歌声）献给神明一般，将听众（顾客）视为神明并认真展示”的宗旨，但当时被喜剧演员以不同于本人原意的方式传播开来。
简而言之，对三波先生来说，“顾客”指的是观众/受众，既然顾客是神，他就否定了“要彻底珍视并讨好他们”、“忍耐并奉献一切”这类含义。非常有趣，请务必阅读。
综上所述，日本有许多企业虽然高呼“顾客至上”或“以客户为起点”，但实际上却是“以产品为中心”的企业。这些企业的特征包括：
- 只收集市场数据而不收集自家客户数据……缺乏对自家客户特性的理解
- 对客户群（画像）的固定化理解……对客户多样性和变化的敏感度不足
- 客户管理中财务视角的缺失……仅管理产品的收益，而未管理客户的收益
等几个方面。可以看出，这些特征与所谓的“LTV经营”截然相反。也就是说，在日本“以客户为中心”并未成为企业具体的增长战略，而是被定位为一种理念或座右铭而已。
“以客户为中心”源于对“以产品为中心”的批判
“以客户为中心”在英语中为“Customer Centricity”，是作为对“以产品为中心”（Product Centricity）的批判而诞生的。美国的主要论者包括凭借“One to One营销”风靡一时的唐·佩珀斯和玛莎·罗杰斯，以及宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授、同时经营数据分析服务公司的彼得·费德尔等。
您可以观看彼得·费德尔在沃顿商学院YouTube频道上讲解“以产品为中心”与“以客户为中心”两种方法差异的演讲。其内容通俗易懂，即使加上日语字幕，也大致能理解其内容。
以下是费德尔教授引用的关于“以产品为中心”与“以客户为中心”两种方法差异的汇总表，该表收录于日本生产力本部出版的书籍《以客户为中心的组织管理：从“以产品为中心的企业”到“以客户为中心的企业”》中。此外，虽然这本书的翻译有些生硬，但它是一本难得的能用日语阅读的关于以客户为中心的解说书籍，值得推荐。
尤其需要强调的这两个概念的对比在于，
- 战略目标：“对客户而言的最佳产品”与“对客户而言的最佳解决方案”
- 确定优先级的关键：“产品组合”与“客户组合”
- 定价：“面向市场的价格”与“针对价值与风险的价格”
- 评估标准：“新产品数量等”与“客户终身价值等”
可以说，这些方面更鲜明地体现了“以产品为中心”与“以客户为中心”之间的差异。
此外，与此类似的营销组合中4P与4C的比较也具有象征意义。
- 产品（製品）⇔ 客户价值
- 价格（価格）⇔ 成本（获取价值所需的费用）
- 渠道（流通）⇔ 便利性
- 促销（広告、宣伝）⇔ 沟通（顾客与品牌的互动）
提出STP（细分、目标市场选择、定位三大要素）和4P理论的科特勒，建议在STP与4P之间插入4C，按照STP→4C→4P的顺序进行思考。
也就是说，在明确“向顾客提供何种价值”的基础上，规划产品和服务。这可以说是一种以顾客为中心的理念。
所谓“顾客中心主义”，是指企业持续增长和生存的动力并非“产品”，而是“顾客（关系构建）”，产品是顾客所获价值的具象化体现，即认为产品对顾客而言具有作为解决方案的意义。
因此，衡量顾客中心策略是否成功的标准是，“通过建立顾客中长期关系而为企业带来的利润=顾客终身价值””。
在以目录邮购为核心的直接营销中，「LTV」（客户终身价值）作为通过构建与客户的中长期关系来实现企业及品牌增长的管理指标，早已成为理所当然的存在。近年来，随着电子商务（EC）和D2C等模式的普及，在一般营销领域中也频繁出现「LTV经营」「下一代经营指标LTV」等词汇。
然而，关于以客户为中心的理念，存在不少常见的「误解」。在本系列连载文章中，我们将逐一澄清这些误解，并讲解如何战略性和实践性地将在组织中落地「以客户为中心」的方法论。以上就是全部内容，敬请期待。