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【袁记云饺】袁记云饺：披着餐饮外衣的供应链企业
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【WorkBuddy + 呆滞库存】简直神了，WorkBuddy居然在自动识别呆滞库存
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【供应链】供应链管理到底管什么？核心就是这6件事
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【品类采购】品类采购策略怎么写？从支出分析到供应商布局完整拆解
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【S&OP】S&OP退出历史舞台
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【采购】采购必须会算的20个公式，成本、库存、交期全都有
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【预测】预测准确率只有 15% 的公司，是怎么自救的
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【库存指标】库存复盘必看6个指标：库存额、周转率、库龄、缺货、呆滞、动销
一、袁记云饺：披着餐饮外衣的供应链企业
前几年，餐饮企业追求海底捞模式，试图以品牌溢价换取高客单价与高翻台率。然而消费逆风下，该逻辑失效，取而代之的是单价十几二十元、依靠标准化快速铺店的平价快餐模式。
袁记云饺在此赛道表现突出。其门店规模达4773家，远超老乡鸡（2000家）和遇见小面（550家）。今年前5个月，袁记云饺净利率为12.02%，高于老乡鸡的8.1%和遇见小面的6.73%。
其优势源于品类选择与商业模式。水饺制作环节少、易标准化，使袁记形成了以加盟为主的模式，近九成收入来自向加盟商销售馅料、面皮等原材料。这种类似蜜雪冰城的消费品供应链打法，在低价快餐竞争中效率更高。
尽管在中餐企业中表现领先，但对比茶饮股，袁记云饺存在明显瓶颈。由于猪肉、面粉等核心原料上游集中度高且价格透明，缺乏加工附加值，导致其利润率（12.02%）低于蜜雪冰城（15.2%）和古茗（20.9%），且盈利波动较大。例如，2024年猪肉价格高位时，其毛利率从25.9%降至23%；2026年上半年猪肉价格走低，毛利率回升至28.4%。
由此可见，原材料结构导致的定价权差异，使得餐饮供应链投资的稳定性不如茶饮供应链。
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来源：读懂财经
原文：袁记云饺：披着餐饮外衣的供应链企业
二、简直神了，WorkBuddy居然在自动识别呆滞库存
系统显示正常的库存，可能已实质进入呆滞阶段，占用仓位、资金并产生仓储成本。传统管理往往在库龄过长、只能大幅降价时才介入，此时损失已形成。更有效的管理是在销售下降、库存覆盖上升初期即识别风险。
WorkBuddy通过读取授权数据，按预设规则持续执行检查、计算、筛选和任务整理，无需依赖人工感觉或月底盘点。它能定期更新风险清单，提前识别需处理的商品。
自动识别需要哪些资料
WorkBuddy进行规则判断的前提是获取足够的数据。仅凭库存余额表无法判断入库时间、近期销售及未来在途情况。完整的呆滞库存识别至少需要以下五类资料：
01 库存余额表
用于确定当前库存状态。核心字段包括SKU编码、商品名称、仓库/库位、可用/锁定/不可售库存、库存金额及数据日期。若同一SKU分布多仓，需保留仓库维度以反映真实结构。
02 出入库明细表
用于判断库存最后一次移动时间及类型。需区分采购入库、销售出库、调拨、退货、盘盈盘亏等，避免调拨和报损掩盖真实动销。出入库类型必须统一编码。
03 销售明细表
用于计算销量、频率、最近销售日期及趋势。核心字段包括销售日期、SKU编码、数量、订单状态、退货数量、渠道及门店。建议使用有效销售口径，剔除取消、退货及异常订单，以准确评估商品消化能力。
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来源：库存研习社
原文链接：简直神了，WorkBuddy居然在自动识别呆滞库存
供应链并非简单的采购、仓库加物流，其核心在于管理企业最容易出问题的六件事：需求、供应、库存、交付、成本、风险。
一、管需求：把要卖多少算准
需求是所有动作的起点。需结合历史销量、季节波动、促销计划及客户订单进行滚动预测，每月更新并将预测准确率纳入考核，避免销售虚报或计划拍脑袋。
二、管供应：把能不能供上管住
关注物料与产能的可获得性。对关键物料实行分级管理，核心件采用双源或多源策略；考核供应商的准时交付率、质量合格率及响应速度，而非仅关注价格；预留产能弹性以应对突发订单。
三、管库存：管结构，不是管数量
库存是缓冲而非堆积。安全库存应根据需求波动和采购提前期设定并定期回顾。重点管理库存结构，利用ABC分类抓重点，通过周转率监控健康度，定期清理呆滞料，在资金占用与断货风险间寻求平衡。
四、管交付：管承诺能不能兑现
聚焦订单满足率、准时交付率及破损率。实现全程在途可视，提前预警异常，建立可追溯的责任机制及完善的逆向物流通道，确保到货结果而非仅关注发货动作。
五、管成本：管总成本，不是管单价
供应链成本包含采购、物流、库存持有及缺货损失。单纯压低采购单价可能导致物流费增加、库存积压或缺货损失。应统筹看待“四个口袋”，计算总成本。
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来源：供应链实战指南
原文链接：供应链管理到底管什么？核心就是这6件事
四、品类采购策略怎么写？从支出分析到供应商布局完整拆解
品类采购策略不仅是年度采购计划的扩大版，而是围绕某类产品或服务，对需求、成本、市场和供应资源进行的系统规划。其基本逻辑为：明确分析范围，看清支出和需求，研究外部市场，选择采购策略，最后落实至供应商布局、行动计划及绩效指标。
一、界定品类
首要任务是明确策略的研究对象。品类划分需综合考虑产品功能、内部需求、供应市场及采购逻辑。技术属性相似但供应渠道、成本结构或认证要求不同的物料（如普通标准件与非标精密紧固件）不宜合并管理。
编制策略前需明确物料服务范围、覆盖区域、成本口径（含税/未税）、子品类拆分及策略周期。同时组建跨部门团队，采购负责商务策略，研发负责技术路线，质量负责准入风险，生产计划负责交付，财务负责成本基线，以解决根源性问题。
二、看清支出
支出分析旨在回答“钱花在哪里”。需收集物料编码、规格、数量、价格、供应商、工厂、币种、税率、条款及历史价格等数据，并统一口径（供应商名称、单位、税费等），识别运费、包装费等隐性成本。
分析方向包括：支出集中点、同物异价、供应商集中度、长尾物料占比、单一来源及非合同采购比例，以及物流、库存和质量等额外成本。需注意，采购金额高低并不直接对应降本空间或管理价值，需结合断供风险综合评估。
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来源：供应链与采购
原文链接：品类采购策略怎么写？从支出分析到供应商布局完整拆解
五、S&OP退出历史舞台
前言
不少企业仍在探索如何用AI优化S&OP流程，但项目复盘显示，S&OP流程的弱化反而是数字化成功的信号。
一、S&OP正在退场：当算法决策，取代会议博弈
在某跨境电商数字化项目中，传统S&OP未能达到预期，原因在于供需决策已被产销计划模型接管。S&OP会议从制定方案转变为评估与选择方案。面对复杂场景，算法能遍历数百万种组合输出精算方案，经验难以推翻。管理层得以从无尽会议中解脱，聚焦战略与异常处理。这是供应链数字化的内核：严谨数学计算对粗放经验的降维打击。
二、S&OP：立意高远，却是技术局限下的妥协产物
S&OP初衷是打通战略与业务，实现事前风险预防。但其达成共识的手段依赖于沟通、博弈与妥协，本质是一道“语文题”，不求全局最优，但求各方接受。过去因技术限制，企业无法算出全局最优解，只能依靠S&OP会议调和部门矛盾，对齐局部测算。
三、算法登场：数学题，不需要开会来求解
当AI与全链路计划模型能输出全局最优解时，S&OP的流程外壳被击穿。现代计划模型具备三大优势：维度上处理全局非线性实时约束；效率上分钟级完成海量测算；目标上遵循企业全局目标函数而非部门KPI。当算法给出答案，传统会议争论的价值自然消解。
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来源：数字化供应链管理
原文链接：S&OP退出历史舞台
六、采购必须会算的20个公式，成本、库存、交期全都有
采购现场最怕追责时无据可依。公式是采购判断风险、证明决策的尺子，能厘清贵在哪里、库存状况及交期卡点。以下是采购必备的核心公式：
一、成本算透
采购成本应看全成本，而非仅看报价单。
01 采购总成本
采购总成本 = 采购金额 + 运费 + 税费 + 保险费 + 检验费 + 仓储费 + 损耗成本 + 资金成本 + 售后处理成本
需综合考量起订量、检验频次、关税物流等因素。
02 到厂合格单价
到厂合格单价 = 采购总成本 ÷ 合格入库数量
例：总金额5.3万元，合格入库9500个，则单价为5.58元，高于报价5元。
03 含税单价
不含税单价 = 含税单价 ÷（1 + 税率）
比价时必须统一口径，否则易产生误判。
04 采购价差率
价差率 =（本次采购价 - 基准价）÷ 基准价 × 100%
用于追踪涨价原因，如原材料上涨、批量变小或紧急采购等。
05 成本节约率
成本节约率 =（原成本 - 现成本）÷ 原成本 × 100%
降本需基于采购总成本，避免单价降低但其他成本上升导致总成本增加。
二、库存控住
库存管理需在资金占用与断货风险间找平衡。
06 库存周转率
库存周转率 = 一定期间出库成本 ÷ 平均库存金额
平均库存金额 =（期初库存金额 + 期末库存金额）÷ 2
高周转通常意味着资金占用少，但关键物料需保持适当库存以防缺料。
07 库存周转天数
库存周转天数 = 统计天数 ÷ 库存周转率
便于管理沟通，直观反映物料积压时间。
08 安全库存
安全库存 = 日均需求量 × 供应波动天数
应对需求变化、供应商延期及运输问题。不稳定物料需较高安全库存，并需定期复核以防呆滞。
09 再订货点
再订货点 = 日均需求量 × 采购提前期 + 安全库存
防止因下单过晚导致缺料。
10 呆滞库存率
呆滞库存率 = 呆滞库存金额 ÷ 库存总金额 × 100%
需定义呆滞标准（如90天无出库）。呆滞成因多样，采购需协同相关部门避免盲目备货。
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来源：只讲管理系统的老赵
原文链接：采购必须会算的20个公式，成本、库存、交期全都有
七、预测准确率只有 15% 的公司，是怎么自救的
供应链计划体系设计·系列第二篇案例篇（需求计划实战）
0. 100字精华摘要
一家快消企业预测准确率仅15%，预测量为实际订单2.2倍，四分之三单品有预测无订单。IBM给出的方案并非更换算法，而是实施七项举措：重构激励机制、固化参考建议值与五步法、规范周历节奏、补齐库存/资金/档期数据。核心观点：预测准确率不是算出来的，是管出来的。
一、先看病情：准确率15%是什么概念
以2015年IBM为某快消食品企业做的优化项目为例。该企业渠道分为传统经销商渠道和KA卖场现通渠道。诊断数据显示，其预测准确率极低，如同拿着瞎猜的数字备货排产。
二、找病根：预测不准，是人性问题不是技术问题
诊断发现8条问题，归拢为4类。其中最关键的是渠道“故意报错”：促销怕断货多报，库存怕占资少报。机制不改，算法再精密也无法修正动机偏差。因此，IBM首要举措是重新设计激励，明确责任主体。
三、药方总览：7大举措对应5个抓手
IBM设计了7项改进举措（S1–S7），涵盖激励、方法、节奏、数据等方面，并未涉及更换算法。因为该企业的问题在于数据缺失、动机错误及节奏混乱，需先补基础，算法才有用武之地。
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来源：供应链救火队友
原文链接：预测准确率只有 15% 的公司，是怎么自救的
八、库存复盘必看6个指标：库存额、周转率、库龄、缺货、呆滞、动销
库存复盘不能只盯总额，需通过6个核心指标回答资金占用、库存效率及风险问题：
库存额：资金压了多少？
周转率：库存转得快不快？
库龄：货放了多久？
缺货：哪些商品经常缺？
呆滞：哪些已经卖不动？
动销：真正有销售的SKU占多少？
一、库存额：先看有多少钱压在仓库里
需关注本期库存额、同比环比、占流动资产及销售额比例。警惕销售未增长而库存持续上涨的情况，这往往预示采购过多或商品滞销。
二、库存周转率：仓库里的货转得快不快
库存周转率 = 销售成本 ÷ 平均库存。也可看周转天数。复盘时需拆解至品类、SKU、区域等维度，避免畅销品拉高平均值掩盖积压问题。
按0—30天、31—60天等分层。库龄越长，跌价、报废风险越高。需关注库存“变老”的速度。
分析缺货的SKU、区域及时段，评估销售损失。高库存高缺货率说明库存结构错误。
单独梳理长期无销售或出库的库存。追问形成原因、责任人及消化计划，避免逐年累积。
动销率 = 有销售的SKU数 ÷ 有库存的SKU数。低动销率需检查选品过多、长尾SKU、新品失败或旧品未及时退出等问题。
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来源：数据新视野
原文链接：库存复盘必看6个指标：库存额、周转率、库龄、缺货、呆滞、动销
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