经营“9090（Ninety Ninety）”和“HTH（H-T-H）”等时尚品牌的yutori，自2018年4月创立以来仅用5年8个月便实现服装企业最短上市纪录，备受瞩目。尽管销售额主要源自EC渠道，公司正积极拓展实体店版图。去年8月，将前AKB48成员小嶋阳菜担任CCO的heart relation纳入子公司；今年3月首次亮相“TGC”。本文专访yutori社长片石贵展，解析其业务战略。
支撑事业成长的品牌培育术
――ZOZO曾一度是本公司集团内的子公司，那么目前与ZOZO的关系如何？
此前ZOZO持有本公司51%股份并作为母公司，上市后持股比例降至约20%，成为大股东。董事会上亦有ZOZO首席运营官广濑先生参与，包括社长泽田先生在内的ZOZO高管们亲切随和。自ZOZO旗下时期起就尊重我们的自主决策，双方保持扁平化关系，营造了良好的工作环境，对此深表感谢。
精准把握消费者喜好的多品牌战略
――采取多品牌经营战略。
从24岁创业之初，我便敏锐察觉到时尚品牌正从SNS中诞生。消费者喜好趋于分散，信息会根据各自的喜好进行优化，因此仅靠一个品牌实现10亿日元销售额已变得困难。于是反向推导如何由一家公司发展出100个品牌，并据此制定公司理念。如今强烈感受到社会正朝着这一方向演进。
――2024年3月期销售额为43亿日元出头，而2025年3月期因将heart relation纳入子公司等因素，已上调至80亿日元。这种增长速度是否在预期之内？
这确实出乎意料。创业时年营业额仅为1亿至2亿日元，我曾以为那样就算是大富豪了。但面对这样的成长速度我并不感到恐惧，反而觉得是幸运且处于有利位置去迎接重大挑战，对此心怀感激。
品牌启动采用竞赛形式
――品牌的启动方式是怎样的？
虽然存在多种模式，但由全体员工通过竞赛投票来决定的方式在品牌创立过程中最为直观易懂。我们称之为“普杜”企划，参考了韩国选秀节目，我也只拥有一票，直到最后都不清楚哪个品牌会夺冠。
最近也常以竞赛形式启动品牌，例如与造型师熊谷合作的品牌“GDC”，近期也出现了几个与有联系的外部人士共同创立的案例。
――提出了开展70个品牌的目标。
目前增长较为顺利，截至去年年底已运营36个品牌。今年并未设定具体品牌数量目标，因为若将数量视为负担会导致局部优化从而形成扭曲形态，我是基于大局观进行判断的。
――新成立的品牌是否交由负责人全权负责？
是的，已将品牌制作人及创意总监的权限委让出去。品牌创立后的流程虽有固定模式，但制作人会根据情况灵活调整。若不进行自上而下的授权，各品牌将无法做出敏捷的决策。
――在实施竞赛时，如果片石社长只有一票，是否会出现被选中的品牌只是“感觉还不错”的情况？
大家认为“这个品牌会成功”的直觉与我的感觉并没有太大偏差，特别是制作人群体或高层与管理层在决策上出现重大分歧的情况很少见。
发掘充满热情的社区
――在开发品牌时，注重的是什么？
发现那些成年人尚未察觉、只有年轻一代才知晓且充满热情的社区，以及让该社区中的意见领袖或在社区层级中处于顶端或能登顶的人来创造内容。
此外，我认为企业应在此类社区中进行适当投资，从而放大社区效应至关重要。
——最近有哪些热门社区？
比如“GDC”于3月8日刚刚成立且起步迅速。面向30至40岁人群的新兴品牌并不多，这个年龄段的人认为时髦的事物意外地少。“GDC”虽投入较大资金从店铺建设开始，但其针对稍显成熟男性的热情意外高涨并获得了良好反响。
将MBTI测试应用于招聘
重视理念与价值观的契合度
——在招聘阶段是否已经考虑到这一点？
思考如何巧妙运用手中已有的牌，因此不会先定战略再收集资源，而是聚集符合公司理念与价值观的成员，探讨“接下来做什么”，这在拓展品牌意义上更为重要。
——在招聘方面，我们根据MBTI测试结果录用特定类型的人才。
MBTI有助于明确自我认知，虽然不能仅凭此理解所有人，但它对年轻人来说更具亲和力，同时因其具有轰动效应，更容易作为招聘手段扩散开来。尽管有很多能拓展品牌的人才，但有效管理同样重要。在招募本公司稀缺的擅长管理类型人才时，使用“TJ属性”而非“管理者”一词更能扩大影响力。
注重能带来“十倍增长”的行动
——作为社长，片石先生最重要的职责是什么？
进行预言，预测未来趋势，以及每年至少一次命中关键一击。从创业初期起我就极度专注于打造能带来十倍增长的某些事物。
例如，去年进行了heart relation的收购，前年实现了股票上市，再之前则进行了A.Z.R的收购以及与ZOZO的交易。让公司实现十倍增长的决策往往伴随短期风险，因此，能够以最长远的视角看待问题并敢于承担风险的，通常是社长或副社长。
鉴于现有成员十分优秀，即使我不在也能实现两到三倍的成长，但我认为在更长的时间轴上做出具有重大影响力的决策才是关键。
品牌选择与退出的标准
在M&A中判断“能否达成共识”
——在选择进行M&A的品牌时，有哪些具体的筛选标准？
在当前阶段，我更看重是否拥有相同的价值观和志向，能否相互理解。与其说是改造截然不同的事物以塑造新形态，不如说是通过提供支持让其顺应顺风从而加速成长，以此取得了成功。
制定独立标准来决定退出
——关于将品牌推向下一个成长阶段或决定退出的判断，是通过Y联赛制度来进行的吗？
是的。我们在名为“Y联赛”的独特机制中，使决策过程相对自动化。其中，退出标准最为重要：品牌成立后若在特定期间内未能达到一定规模，则执行退出规则。这些标准不能模糊不清，因为一旦到了必须有人背锅的时刻，就会与我们自身的立场相矛盾，因此我们对此非常谨慎。退出标准是最为重要的，存在一条铁律：品牌在成立后的特定期间内若未能达到一定规模，就必须撤退。
在专用舞台参加东京女孩时装秀
——参加了于3月1日举办的“第40届Mynavi东京女孩时装秀2025 SPRING/SUMMER”。
作为面向青少年的时尚活动，一直致力于构建新语境的W TOKYO收到了来自村上社长的热情邀请。我在做决策时，也非常重视这一点。在存在利益关系的情况下，最终判断中氛围感很重要。
TGC为我们搭建了yutori的舞台，尤其是“9090 girl（Ninety Ninety Girl）”，其创意非常出色，与TGC的观众群体高度契合，反响热烈，觉得办得很值得。
——在TGC上最大的成果是什么？
即使在以往未曾投入资源的领域，我们也开拓出了新的广阔空间。在公司内部，T台是每位设计师和总监都梦寐以求的舞台。如果能在这样具有社会影响力的活动中获得机会，且只有经过竞争脱颖而出的品牌才能登台，这将激励所有人的积极性，从组织动能的角度来看，这也是值得做的。
重视回归线下的趋势
——线下活动的利用会增加吗？
大概会吧。我认为各品牌的制作人会自行判断，主办音乐节或参加音乐节等情况也会出现。回归线下的趋势正处于高峰，因此我们公司在过去两年中开设了40家实体店，这也是原因之一，而且我认为线下非常重要。
专注于制作获得“点赞”的内容
——SNS的作用是什么？
由于SNS上的信息较为简略，我们在发布内容时会思考应突出品牌的哪些部分以展现其魅力。我认为当用户觉得已经“完全理解”了品牌的魅力时，那种魅力就会消失，因此在线下打造那些难以瞬间传达的品牌深度、理念等内容至关重要。
——在SNS运营方面也备受关注。
如果能通过运营SNS制作出引发病毒式传播的内容，接下来就是开发商品，再之后是打造品牌。因此，对于年轻员工来说，尤其是能否从总部的SNS运营起步并逐步晋升，是一个关键点。
截至今年1月，各品牌运营的Instagram粉丝数约为275万。由于进行了heart relation等并购，这一数字在过去一年内增加了超过100万。制作那些外观极具吸引力、能让人自发传播的商品，并将这些单品如何搭配、以及由谁来穿着发布才能显得有魅力从而获得“点赞”，作为整体来构思Instagram内容。如何搭配，以及由谁来穿着发布才能显得有魅力从而获得“点赞”这一系列环节都包含在内，以此制作Instagram内容。
电商与线下门店是“不同的肌肉”、“两者都至关重要”
——无论是电商还是线下，打造便于购买的购物环境变得至关重要。
就销售渠道而言，两者都至关重要。服装在手机屏幕上展示时，不如在实体店亲手触摸时获取的信息量大得多。在信息量丰富的环境下进行表达的方式，与信息量较少时的表达方式截然相反，因此必须锻炼不同的“肌肉”。
——与以往的服装店相比，不同之处在哪里？
实体店铺必须同时抓好财务和创意这两个轴心。我认为很少有公司能在这两个轴心上都表现出色。尽管我们通过杠杆效应让集团不断壮大，但年轻人仍在发挥创意设计和制作服装、开设店铺。在海外，LVMH等集团比较接近这种模式，但在日本，值得参考的公司很少。财务与创意双轴必须扎实抓好这两大支柱。
下一轮增长的关键在于亚洲战略
——为实现十倍增长，下一个目标是什么？
化妆品业务去年启动并已进入正轨，因此化妆品及其他业态也是如此。此外，3月在台北市新开业的综合设施中开设了“9090”的常设门店，效果相当不错，因此亚洲战略将成为关键。
除了将自有品牌销往亚洲外，从2月开始还开始运营在韩国人气品牌“Marie Franois Jil Bobo”的日本官方在线商店等举措，获得了韩国品牌“Globe”在日本的销售特约店合同等，也有引入海外品牌的案例。
——关于亚洲拓展的速度感。
原本设想的是一种较为缓慢的节奏，但感觉可以稍微提前将数字纳入预期，因此感到有信心。在多次举办快闪店之后才决定开店，因此，在感觉到“应该能行”之前，不会做出伴随巨大风险的决定。通过展开快闪店来确认Reels或创意内容在当地是否受欢迎并以此为依据进行开店决策，所以我觉得这与在日本所做的并没有太大不同。
——除了街头风格外，开发其他品类候选的是哪些？
全部。对于Y世代及更年轻的目标受众来说，不存在作为文化而不做的品类，关键在于能否获胜。只是投资于自身所持有的语境会提高获胜的概率，最终目标是拿下所有品类。
——在快速增长过程中是否有感受到课题等？
继续保持30%的增长的话，5年后销售额将达到约300亿日元，因此，朝着这个目标打入楔子（奠定基础）很重要。由于市场环境也在变化，管理层需要持续保持紧张感，在认真观察的同时灵活应对。
