在库存控制中，总部与分部、销售与计划部门常陷入“互扣人质”的僵局：该增加的库存加不上去，该削减的库存降不下来。这本质上是组织行为问题。解决这一困局，需从以下三个维度入手。
一、只有加了该加的，才能降下该降的
库存过剩与短缺往往同时存在，其根源在于计划先天不足与执行拖泥带水。企业资源有限，备多了不需要的产品，必然导致急需产品的短缺。供应链关注库存总量过高，而销售关注缺货导致的业务损失，双方视角差异导致矛盾。
供应链若要从高库存产品入手降本，往往会遭到销售反对，因为销售眼中全是缺货产品。不解决短缺问题，就无法解决过剩问题。换言之，要降低整体库存，首要任务是增加关键短缺品的库存。这看似悖论，实则是重建信任的关键。
销售介入库存管理的根本原因，是供应链无法有效满足业务需求。当供应链通过主动增加必要库存解决了短缺问题，销售对供应链的信心增强，便会减少对库存过程的干预。此时，供应链才能顺利推行后续的去库存措施，打破“互扣人质”的死结。
二、少打总库的主意：总库多备，子库少备
在多阶段库存体系中，总库（总部计划）与子库（分部计划）也存在类似的博弈。分部贴近客户，更关注服务水平；总部受财务压力驱动，更关注库存周转。总部若强行降低总库库存，会导致对子库补货不及时，增加供应不确定性。
为应对这种不确定性，子库会理性地提高安全库存。由于子库数量众多，其库存增幅往往超过总库降幅，导致整体库存反而上升，且加剧了分部对总部的不信任。
破局之道在于总部主动在总库增加必要库存。总库提升水位可缩短补货周期，降低不确定性，从而使子库能够降低安全库存。虽然总库库存增加，但鉴于子库基数大，整体库存仍将下降。另一种方案是将子库计划权限收归总部，实现全局优化，如同建立充足的自来水塔，用户无需各自储水，从而降低社会总库存。
三、少打速动产品的主意：降库存的焦点是高值慢动品
许多企业为求速效，倾向于降低速动产品的库存水位。然而，此举极易引发缺货，导致销售和客户信心崩盘，最终迫使计划部门不仅恢复原有库存，甚至超额备货以防万一，造成“偷鸡不成蚀把米”的后果。
实际上，库存积压的重灾区往往是高值慢动产品。这类产品用量低，适度降低库存不易被察觉，且对服务水平影响有限。库存计划的目标并非100%满足率，而是平衡成本与服务。例如，设定95%的服务水平目标，意味着允许5%的缺货率。相比于高频使用的低价螺丝钉，偶尔缺货的高价发动机更能体现库存优化的价值。
因此，降库存的战略重心应从高流动性的常规产品转移至高价值的慢动产品，通过精细化计划，在可控风险范围内实现库存结构的健康化。