VALX不依赖广告和促销，以与粉丝共创为核心推动品牌成长。在大幅削减网络广告费用的同时，实现了业务结构的转型，在竞争激烈的蛋白质市场中构建了能够“胜出”价格战的商业模式。其背后是由负责整体营销定量设计和KPI管理的古贺雅范科长（负责EC业务及全公司营销策略）所搭建的机制支撑。通过将狂热情绪转化为数据而非仅凭感觉进行捕捉与设计，实现了可复制的品牌运营。
VALX株式会社 事业部 营销科 科长 营销负责人 古贺雅范氏曾在体育用品制造商迪桑特（Descente）担任商品策划及EC负责人。推动了J联赛球衣开发及全渠道（Omni-channel）建设，为疫情期间的EC快速增长做出贡献并荣获社长奖。2024年加入VALX，致力于引领打造日本广告费率最低的D2C品牌。通过融合EC、SNS与线下实体的顾客共创营销创造市场，以“蛋白质×社区”为起点，挑战构建前所未有的商业模式。
转向利润最大化，驱动EC增长
——VALX正在推进数字化转型（DX）。请介绍一下EC业务的举措。
VALX 古贺氏（以下简称古贺氏）：在VALX，摆脱了传统的广告依赖型模式，转向以扩大自然流量和提升LTV（客户终身价值）为核心的EC运营。虽然销售规模未公开，但通过摆脱对促销的依赖并重新设计CRM策略，确立了重视长期关系建立而非短期促销的运营模式。
由此，VALX从中长期视角管理粉丝触点，进化为可持续提升品牌价值的商业模式。
激发狂热与共创的营销结构
——经历疫情期间居家健身的“宅练”热潮后，蛋白质市场迅速增长，但目前竞争对手不断增加。“便宜且美味”成为主要卖点，价格竞争激烈。VALX的EC业务能够实现业务结构变化的背景是什么？
古贺先生在行业整体面临逆风的背景下，能够持续增长的原因在于推进共创营销战略。并非依赖广告，而是践行以粉丝为起点进行产品开发、信息传播和LTV（客户终身价值）设计的战略。
——具体是什么样的模式？
古贺先生：以粉丝的热情为起点设计品牌的共创模式。并非依赖广告来扩大知名度，而是从粉丝的声音中发起企划，并将该体验与现有措施相结合，形成传播的连锁反应机制。
具体来说，通过粉丝投票决定成为常销款的风味“蛋白质总选举”、与粉丝共同开发的限量风味“融化香草冰淇淋味”等，扩大了从企划阶段就反映粉丝意见的举措。并与SNS以及每周四晚8点在官方Instagram上直播的Instagram直播节目《VALX “FUN” LIVE!》等自有媒体措施相联动。
——为了构建品牌粉丝共创模式，公司内部建立了怎样的体制？
古贺先生：以长期以来汇总的独立NPS指标“狂热度”为起点，构建了能够综合分析LTV、购买渠道与SNS措施之间关系的体制。由此，我们能够以数据可视化的方式呈现粉丝的推荐意愿（狂热度）如何通过各个渠道和体验得以提升，并进而促进购买持续性和LTV的提升，从而确立了能够反映在经营决策中的机制。
例如，在联动SNS与直播的措施中，我们发现客户狂热度较高的群体其LTV会翻倍。通过旨在最大化狂热度，我们创造了无需广告费即可每月自然产生超过1500件UGC（用户生成内容）的生态系统。
实现利润改善的“摆脱促销”与“扩大自然流量”机制
纵向深化品牌价值
――VALX此前主要专注于Amazon销售渠道，销售策略以促销为主。目前，公司已在自有EC网站、实体店铺以及与异业种合作等多种渠道和方式上开展业务。多元化战略的目标是什么？
古贺先生：与其固守价格竞争激烈的市场，VALX的战略核心是以“蛋白质×社区”为起点，在与粉丝的接触和体验中不断积累价值。并非横向拓宽渠道的“多元化”，而是推进纵向深化品牌价值创造结构的“多层化”。
此前Amazon是销售中心，但在2024年4月我入职VALX并担任现职后，重新审视了销售战略。通过优化限定商品与接触频率的设计以提高复购率，自有EC平台上忠诚客户的月度购买数量较任职前增加了50%以上（截至2025年10月）。此外，VALX将三个月内至少购买一次的客户定义为“忠诚客户”。
此外，我们摆脱了对促销的依赖，通过每两到三个月发布一次自有EC限定商品来触达粉丝，从而维持粉丝的高热情。
――在摆脱对促销依赖的同时，我们也重新审视了价格诉求。
古贺先生：在价格方面，契机在于2024年6月发布了《VALX最佳价格宣言》，承诺在VALX运营或入驻的官方在线商店购买“VALX”品牌产品时，“VALX会员商店”提供最优惠的价格。转向以品质、体验和共创价值为核心，致力于成为被选择的品牌，而非依赖过度折扣。
此外，我们扩大了如蛋白质独立包装等可在购买前体验品质的“试用商品”，重视让顾客安心并持续购买的体验设计，而非单纯的价格诉求。
古贺先生：这些举措并非单纯的渠道扩张，而是建立将粉丝体验、内容发布、数据分析与决策联动为单一循环结构的“多层次共创模型”密切相关。
在策划阶段采纳粉丝意见，并通过自有媒体共享和发布体验成果；随后以数据形式分析这些成果，并将其反映到下一轮策划或经营决策中——通过持续运转“策划 → 体验 → 发布 → 分析 → 决策”这一循环，VALX在深化与粉丝关系的同时实现了品牌的可持续增长。
无需投入广告费即可实现销售额和利润的最大化
——希望再次了解商业模式转型以及商品与销售结构重新设计所带来的成果。
古贺先生：取得了以下成果：①因自然流量增加而摆脱对广告和促销的依赖；②SNS上用户生成内容（UGC）扩大；③批发业务拓展门店数量增加。
UGC每月超过1500件。2025年3月启用VALX品牌大使后，品牌知名度的扩大和粉丝群体的扩充正在推进。这也促进了SNS自然流量的强化，导致搜索流量增加。
另外，通过最小化群发并强化根据客户状况进行的细分发送，我们也转向了以最大化LTV为导向而非追求短期销售额的CRM体制，这也有助于摆脱对广告和促销的依赖。
——在推进摆脱对广告依赖的过程中，你们是如何优化网络广告费用的？
古贺先生：关于通常占D2C企业10%至30%的网络广告费用，VALX致力于构建“无需投入广告费即可实现销售额和利润最大化的机制”。
我们利用UGC和自有社区，构建了不依赖广告、能够产生自然流量和重复购买者的生态系统。
我们以与粉丝的共创措施为核心，通过数据验证各项措施的效果，不断追求高性价比的营销结构。
——也想详细了解线下销售渠道的拓展情况。
古贺氏：在线下渠道，以“唐吉诃德”系列门店为代表的批发拓展门店数量突破1000家，从而确立了在蛋白粉货架上的权威性。“唐吉诃德”在2025年4月至9月期间连续6个月位居蛋白粉品类按品牌统计的销售额第一。
此外，与定食连锁店「大戸屋ごはん処」合作开发的菜单销量达到9.5万份，异业种间的合作也取得了成功，进一步拓宽了业务领域。