任何一个企业无论规模大小，都会存在独家供货的供应商，独家供货是否存在风险，在于供应商是否可控，是否有应对风险的措施。今天我就这个话题给大家一起聊聊。
供应商同我们合作无非就是图“名和利”，如果供应商说他没有所图，那就赶快分手，没有合作基础，供应商怎么会同我们长久合作。
也许有些人会讲，供应商同我们企业建立战略合作关系，追求合作共赢，追求长期利益。但我会说供应商只是同你一家企业合作吗？在合作过程中，供应商也会权衡利弊，是谁，是他重要客户，供应商也会在合作过程中，优胜劣汰。
还有人会说，我们是甲方，我们想用谁就用谁，谁不听话，我就淘汰谁，反问一句，所有的供应商你都可以淘汰吗，你能保证你的付款及时吗？保证没有紧急订单或取消订单的事情发生吗？保证产品不出现设计缺陷吗？
在这里抛出供应商和我们存在的问题，就是告诉大家，采购管理的核心是管理好供应商，给供应商所需要的，获取我们能获取到的。
一、独家供应商分类
我们依然按照科尔尼品类定位四象限，分别分析对应的独家供应商特点
1、利用型品类：
供应商竞争充分，采购金额对供应商具有充足吸引力，独家供货的供应商，他们应该比我们更紧张，害怕丢掉我们这个大客户。
这个品类出现的独家供货供应商，很多情况下是某些物料独家供货，但是品类是多渠道。
例如开模件，在没有形成批量之前，会存在独家供货情况，当产品定型后就会复制模具，多渠道供货。
2、次要型品类：
供应商竞争虽然很充分，但是我们的采购金额往往不具备吸引力，我们会采用合并批量的方式降低采购频次，例如年度的劳保用品、生产辅料，因为采购金额少，我们会采用独家供货的方式，合并采购金额提高供应商合作意愿，以获得优势的采购价格。
3、瓶颈型品类：
可选择的供应商数量少，同时，采购金额对供应商又没有吸引力，我们不得不选择供应商独家供货。
4、战略型品类：
可选择的供应商数量少，但是，无论采购金额还是对客户的体验度和产品的性能都至关重要，有时候会联合开发产品，这个时候就会存在独家供货。
二、对应的供应商管理方案
有一就有二，我们依然按照品类定位对应供应商管理方案。
1、利用型品类：
品类供应商没有独家，物料层级的独家供货，可以让供应商自主管理计划、自主管理安全库存，定期通过供应商绩效评估，让供应商自我主动改善交付及时性、质量稳定性和价格合理性，并且，根据物料的采购量变化及时增加或调整配额，既实现充分竞争，又保证对供应商的吸引力。
2、次要型品类：
虽然采购金额低，但通用化程度高，通过合并采购批量，采用招标、竞争性谈判的方式，确定独家供应商，那么管理的重点就在于供应商的选择，降低采购频次，每次都买对，就可以降低独家供货的风险。
3、瓶颈型品类：
可以选择的供应商太少，同时，采购金额又没有吸引力，独家供应商都是大爷，我们要看对方的脸色，我们能够做到就是用销售思维维持良好的关系，增加安全库存储备，规避断货风险。同时，联合研发加快替换产品的开发，不能有太多的大爷。
4、战略型品类：
因为采购金额高，对我们的成本影响关键；因为对产品性能影响大，对客户的体验度十分关键。所以，我们要同供应商建立战略合作关系，维护共同的利益，独家供应商要成为利益共同体的典型，联合进行产品开发、联合进行成本控制以及市场拓展等。
把供应商当作兄弟，甚至说某些至关重要的品类，可以当作爱人，不过经常看到一些新闻，说某某企业同供应商结束蜜月期合作，因此管理战略品类的供应商要从长期利益出发，要有大格局。
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