作为Ilgurum集团的企业，Ruby Group提供从电商平台构建与运营到履约的一站式服务。2025年8月就任执行役员CMO的恩藏优先生，在引领Ruby Group实现V型复苏的同时，也向整个电商行业的结构性变革发起挑战。恩藏先生拥有担任电商业务负责人、创业以及在上上市企业集团中进行组织重建等多样化的背景。他谈到了在Ruby Group提出的“从BPO（业务流程外包）转向BPR（业务流程重组）”的新战略，以及超越行业壁垒的“共创”愿景。
曾任电商公司专务、LINE负责新业务、拥有创业等背景
恩藏先生的职业生涯绝非平坦的精英之路。他曾在“乐天市场”上迅速崛起的时尚电商企业“Real Commerce”担任专务，亲自指挥现场工作，凭借组织精简和打造“寻宝式”卖场等手段，实现了V型复苏。
此后，他在LINE公司参与了多项与电商相关的新业务启动；离职后，他以董事身份加入了一家汽车相关的IT企业。辞职后，他创立了贸易公司“Maddler（马德勒）”，在新冠疫情导致出行受限期间，独自前往世界各地进行采购，构建了介绍日本没有的海外热门商品的跨境电商（BtoC），以及将日本商品销往全球的B2B平台。
加入Ilgurum与重塑“EC-CUBE”
转折点在于加入Ilgurum。受俄乌局势和新冠疫情的影响，Maddler难以获得风险投资机构（VC）的追加投资。在推进Maddler重组的过程中，他通过LinkedIn结识了Ilgurum创始人兼社长岩田进，并决定入职。
入职后，他着手的第一项工作是重塑占据国内第一市场份额的开源CMS“EC-CUBE”。当时，负责开发“EC-CUBE”的EC Cube公司因组织疲惫不堪，且存在安全问题，导致市场声誉动摇。
恩藏先生于2023年4月进入现场后，推行了促使员工思考的组织改革，如询问“如果是你会怎么想？”。他将自上而下的方式转变为自下而上，建立了让全体员工利用个人见解为未来共同思考的体制。此外，他还推动了与制作公司Box Block的合并，诞生了能够应对大型项目的“新生EC Cube”（2024年1月）。
在Ruby Group的使命是“从BPO到BPR”
在EC-CUBE的重建步入正轨后，恩藏先生被委以重任，负责重建于2024年10月成为Ilgurum全资子公司的“Ruby Group”。当时的Ruby Group持续亏损。恩藏先生以统括营销和销售的身份调任，并与此前已加入的赤泽洋树COO（兼任Ilgurum CFO）一起着手经营改革。
他成功地在并购后的一年内实现了盈利和V型复苏。如今，着眼于未来的增长，他提出了新的战略，即从“BPO（业务流程外包）”转向“BPR（业务流程重组）”。
以往的Ruby Group以面向奢侈品牌的电商运营代理（BPO）和收入分成模式为强项。然而，如果品牌方决定内部自建，这种模式面临着合同终止的风险。
因此，他宣布将提供的价值进化为“业务改革合作伙伴（BPR）”，不仅限于简单的“代理”，而是从根本上变革并机制化客户的业务流程本身。
通过生成式AI与“知识整合”实现差异化
作为支撑该战略的具体措施，正在推进以下举措：
- 推出新服务“EC-FIND”
该工具于2025年11月发布，集成了利用生成式AI进行的SEO对策和多年来业绩卓越的广告运营，起价为每月30万日元。以此为契机，结合集团公司的协同效应，开展SNS营销等高附加值提案。 - “知识整合项目”
据悉，这是本期重点投入的措施。该项目借鉴了EC-CUBE的成功经验，将公司内部分散的知识和个人见解集中起来并进行产品化。旨在防止知识私有化，提升整个组织的提案能力，预计下期将诞生多项新服务。
通过这些改革，得益于垂直整合的效果，Ilgulum集团的电子商务业务销售额从2021年的3亿日元增长至2025年的20亿日元。
供应商企业携手合作，从竞争走向“共创”
在EC行业深耕20多年的恩藏先生强调，关于行业的未来，“从竞争走向共创”这一关键词至关重要。
他积极与曾是竞争对手的国内购物车供应商的高管交流，推进跨越企业界限的关系构建，例如共同前往福冈考察以及参加忘年会等。
怀着“仅在日本国内作战将会输给世界”（恩藏先生）的危机感，各供应商公司旨在互补各自擅长的领域，携手培育EC市场，构建生态系统。
此外，他对以大量生产、大量废弃为前提的商业模式提出质疑，并致力于回归可持续的商业交易，秉持“希望将真正需要的东西送达真正需要的人手中”（恩藏先生）的理念。
“组织是一个能让1+1大于3的地方。”——如此言说的恩藏先生正通过Ruby Group这一组织，推动日本EC行业迈向新的阶段。