如果事业P&L仅从“销售额计划进行分摊”出发，往往会以失败告终。应通过“投资回报模拟”，从客户行为出发进行设计。

一般的业务损益计划（PL）是将销售计划按新客户和重复购买客户进行分配，并据此确定细节

EC业务的业务计划应如何制定呢？

在我见过的案例中，无论是现有业务还是新业务，大多先确定销售目标再由此扩展的模式更为常见。例如，“实现同比增长115%”或“在新进入市场后3年内实现年销售额5亿日元并争取单年度盈利”。

在此基础上，通常的做法是首先按比例对销售额进行分解——即新客户获取销售额与重复购买销售额（前一年客户的销售额，或者包含当年F2及以上的销售额），然后计算出获取新客户所需的广告费和维持重复购买销售额所需的销售及管理费用。最后考虑业务利润是否充足，这就是所谓的业务损益计划（PL）。

这种形式的业务损益计划在理念上当然是合理的。在支持机构制定的业务计划中经常可以看到，作为企业方向上级管理层汇报的资料，这也是常见的形式。

EC业务的数据是客户行为的结果体现

然而，对于从事EC业务实务的人来说，这种方法存在一个重大问题。从销售额这一结果出发“直接”逆向推算来制定数字。即设定销售目标，将销售额拆分为新客户与回头客，再从其中分配费用。采用这种方法会导致“客户实际如何行动”这一视角缺失，从而容易形成不经过行为过程，而是堆叠结果的假设数字来制定业务计划的结构。

例如，假设新客户与回头客销售额的比例为30%：70%。但30%或70%这样的数字是否具有现实依据呢？新客户销售额可以从广告投资中大致推算，但回头客销售额则由客户的持续率和购买频率决定。也就是说，如果看不到回头客销售额的总额，原本就不应确定年销售额的比例。

如果不考虑客户的留存率和购买频率是否支撑着这些重复购买的销售额，数据就只会成为一厢情愿的猜测。实际上，很多情况下都存在着“层层假设叠加而成的损益计划”。

本来，EC业务并非以这种形式运作。EC业务始于客户的行为。看到广告的客户购买商品并重复购买，持续使用。这些行为的累积产生了销售额和利润。业务的数字是作为客户行为的结果而显现的。

所谓“投资回收模拟”的理念

因此重要的是基于客户行为进行数值设计。例如，投放广告会产生一定的点击率，在这些点击中有一定比例会转化为购买——这就是CVR。在首次购买的客户中，一定比例会升级为定期购买，随后持续至F2、F3、F4等阶段。此外，年销售额还由购买单价和购买间隔决定。通过这样逐一累积行为指标，最终决定了销售额和LTV。

按照这种思路制作的是“投资回收模拟”。将广告费作为投资投入，模拟客户将如何行动，以及最终产生多少累计销售额和累计利润。不是先决定销售额，而是秉持“通过设计客户行为来决定销售额”这一理念。

例如，假设通过广告获取一名客户的成本为CPA：5000日元。该客户首次购买后，以一定比例转为定期购买，并持续下去。由此产生的每名客户的销售额，即LTV是多少？扣除成本、促销费、物流费、支付手续费、客服成本等之后，何时能够收回投资？通过以单个客户为单位设计收益结构，就能看清业务的可行性。

这一理念的关键在于，以“客户单位”来看待业务数字。业务损益表通常以公司整体的销售额或利润为中心进行思考，但在“投资回收模拟”中，会分解思考获得1名客户时的收益结构。获取1名客户需要多少成本，该客户能持续多久，最终能产生多少利润。只有当这种结构成立时，才能扩大广告投资。

"设计客户行为"才是EC业务的本质

EC业务的许多失败，都是从在未看清这一结构的情况下增加广告投资开始的。增加广告确实能带来销售额的增长。然而，这些销售额是否真正转化为利润则是另一回事。如果单客收益结构不成立，随着销售额的增加，亏损也可能随之扩大。

反过来说，如果这一结构设计得当，EC业务将成为具有极高可复制性的商业。如果单个客户的投资回收得以成立，那么通过扩大广告投资就能使业务规模化。许多D2C企业迅速成长的背后，都有一个共同点，即设计了这种“客户单位的收益结构”。

EC业务常被称为“广告业务”，但实际上并非如此。EC业务的本质在于设计客户行为。广告仅仅是与客户建立接触的媒介，业务的成败取决于后续如何设计客户行为。正因如此，才需要基于客户行为自下而上构建的“投资回收模拟”，而非从销售目标逆向推导的业务计划。

下次将讲解如何制作“投资回收模拟”，以及具体的KPI结构和设计方法。EC业务的数据并不复杂。只要正确分解客户行为，业务结构就会出乎意料地简单明了。