在人工智能时代，能够善用外部资源与无法善用外部资源的公司的区别。“内部化”不等于“所有事情都自己做”？

从本期开始，新的连载栏目正式启动。我是来自Boclub Rock的林昌孝。

我是EC营销人才育成（ECMJ）的石田麻琴。请多关照。

在开启本次连载之际，我将结合自我介绍，首先说明“为什么选择这个主题”。

石田先生长期以来通过“Nettan”持续输出关于EC事业人才培养及营销内部化的内容。而我则长期专注于EC系统开发与维护等“制造方”的工作。我在数字行业从业近20年，并于2007年创立了一家面向EC运营商的系统开发公司，在过去约15年间，主要围绕EC网站的构建、维护及追加开发提供支持。

电商网站并非搭建完成就万事大吉，而是会不断涌现出“希望改进这里”“想要某种功能”“想做某件事”等需求。尽管我们长期持续开发这些内容，但在此过程中始终有一个深刻的感受，那就是很多时候，在讨论“做什么”之前，“为何要做”这一目的本身就处于模糊不清的状态。

这与其说是开发本身的问题，不如说是在此之前的阶段就存在课题。

是的。比如，经常会接到这样的咨询：“想开发这样的功能”。

不过，有不少案例中，对于“开发该功能旨在实现什么目标”并未进行清晰梳理。如果在这种状态下推进，当然会在后期引发问题。“开发出来了却无人使用”、“改进无法持续”、“未能达到预期的成果”——这类情况频繁发生。

这对承接开发的一方来说确实很难呢。

确实很难。从承接方的角度来看，因为不清楚“以什么为最终目标”，所以无从下手。当然作为专业人士，我们会将其具象化。但是，如果“目的是什么”不明确，最终做出来的东西也会变得模糊不清。

因此，在本系列连载里，我们不会仅仅谈论“这个工具好”或“这种开发方式好”，而是着重传达“如何善用外部资源”这一观点。

"内制"这个词容易被误解，对吧。

存在很大的误解。提到内制化，很多人认为这意味着“制作、广告、系统、运营等所有环节都能由自己公司完成”。

但我认为并非如此。如今，无论是AI的进步，还是广告工具或系统的变化，速度都非常快。要在公司内部全面跟进并实施所有这些变化，其实并不太现实。

那么，真正应该内制化的东西是什么呢？

我认为这是关于“判断”的问题。比如发现课题、确定优先级、评估外包结果的好坏——这些都是关键点。我认为内制化并非指动手执行具体业务，而是构建一种能够思考“应该做什么”的状态。

关于外包方面，我也想了解一下，有哪些常见的误解吗？

一直以来不变的一个误区是：“只要交给专业人士就能做好”。尤其是管理层中，这种倾向似乎更强。也就是那种“明明已经拜托了专家”、“明明已经找专业人士做了”的说法。

不过，正如前面反复提到的，从承接方的角度来看，委托方究竟想实现什么目标往往非常模糊的情况非常多。所以问题不在于专业人士做得好不好，重要的是是否已经整理好“想要获得什么”再进行委托。

这种“只要交给专业人士就能做好”的想法，究竟是从何而来的呢？

我认为，过去管理层难以判断数字领域这一时代背景也起到了重要作用。

如今，随着AI的兴起和DX（数字化转型）概念的普及，人们对数字化的抵触情绪已大幅减少，但在此之前，我觉得“IT”或“数字化”曾被视为相当特殊的事物。

我觉得当时那种定位是“总觉得很难、不太明白，但似乎又不得不做”。因此，“因为不太明白，所以交给专业人士吧”这种流程，在某种意义上可以说是很自然的。

现在即使被说“让我们利用数字化”，大家也没有那么大的抵触感了，但以前情况确实很不一样呢。

找专业人士帮忙本身并不是坏事，反而有很多情况是应该寻求帮助的。只是，如果在没有考虑清楚“想实现什么”的情况下，就抱着“先拜托一下再说”的态度，之后就会出现问题。这一点至关重要。

现在，在某种不同的意义上，似乎也开始出现类似的情况了呢。以前是“交给专业人士就能搞定”，而现在变成了“交给AI就能搞定”（笑）。

确实如此。但最终我认为其结构是完全相同的。比如，如果让AI“制作提案书”，它会生成一份看起来像样的东西；如果说“进行市场分析”，它也会提供分析结果。

但是，如果没有人看着这些分析结果去思考“那我们接下来该做什么”，最终可能会陷入同样的困境。

最近看提案书时，这种情况还挺常见的。“啊，这肯定是AI做的”。

有的（笑）。资料做得非常精美。但是，讲述者无法用自己的语言进行解释。出现了资料比讲解者更优秀的状况。

感觉就像资料在说话呢（笑）。

没错（笑）。但最终客户买的并不是资料，他们看重的是共同合作的人。因此，我觉得不能直接使用AI生成的内容，重要的是将自己的思维方式融入其中。

也想听一些具体的例子。当你身处作为外包方的开发团队时，有没有遇到过让你觉得“这太浪费了”的情况？

这种情况很多。例如，明明有开发预算，却只将预算用于简化内部运营（关注效率提升的功能），而不是向客户提供价值。当然效率提升也是必要的，原本应该做的是为客户创造诸如“更容易购买”“更容易选择”等价值。但如果仅由现场人员决定，往往会受限于对当前运营感到不满的负责人的主观偏好而被优先处理。

从管理层角度来看，原本期望用于提升销售额或改善客户体验的预算，最终却偏向于内部运营的效率提升，这种情况也存在。

石田先生，你经历过哪些“运营侧的课题”吗？

听了林先生的话，我想起了某件事。

以前我进入一家咨询公司时，曾让负责人在白板上写下“日常电商运营具体在做什么”。结果发现，他们一天下来只忙于“接单、发货和咨询回复”。看到这一幕，我感到非常震惊。

本来，EC运营是一项需要观察市场的工作，包括了解市场上什么在增长、竞争对手在做什么以及趋势如何变化。

然而，一旦陷入日常业务的忙碌中，视野就会变得越来越狭窄……。

正是如此。因此，我首先觉得“能否拥有思考的时间”才是关键所在。

这并不是说“负责人员有问题”，因为他们确实认真在工作。既有接单、发货也有咨询回复，反而很忙。

但问题在于，该公司内部缺乏“预留时间思考EC业务”的文化。如果EC人员只顾着处理眼前的工作，一天就结束了。但实际上，是需要有时间去反思“为什么卖得好”“为什么卖得不好”“接下来该做什么”的。

商品注册、修改图片、回复咨询、发货，一天就这样结束了。缺乏客观审视自身公司和市场的文化与习惯。

因此，当发生不明情况时，人们往往会说“请交给懂行的人处理”。这或许也是整个行业面临的课题之一。毕竟，几乎每家公司里都很少有精通电商的上级主管。

最后，我来总结一下本次谈话的内容。

首先，我认为内制化并不意味着“将所有EC业务全部由公司内部完成”。而是指在公司内部掌握判断力、巧妙地利用外部资源，并创造出能够专注于自身应当思考之事的狀態。我认为这最终将推动整个EC业务的成长。

下次我们也将继续结合具体案例，分享一些实用的内容。